— Мы с Андреем вместе работали в Goldman Sachs, Дмитрий тогда тоже был аналитиком в банке Rothschild. Дружили и в какой-то момент поняли, что желание заняться предпринимательством — это то, что нас объединяет.

После двух лет работы в Goldman Sachs я уехал учиться в Гарвард, и мы решили, что это хорошая возможность почерпнуть идеи на Западе. Мы тестировали разные проекты, но при этом понимали, что не сможем сделать что-то очень технологичное или требующее значительных капиталовложений. Были интересны сферы, которые решают насущные проблемы, в том числе те, которые мы сами испытывали.

Так и обратили внимание на очень интересный сервис Instacart. В то время — конец 2012 — начало 2013 года — идея, что стартап может строить партнерские отношения с сетями и помогать им с доставкой, была очень новой, и эта модель нас зажгла. Начали тестировать «на коленке», параллельно продолжая работать в финансовой сфере. Когда стало ясно, что все превращается в реальный бизнес, у нас появились первые корпоративные клиенты и работало уже около 20 человек, я занял пост CEO.

— Нет, на нас его вывели наши другие инвесторы, но мы нашли общий язык буквально за пару встреч. Мы тогда привлекли первый раунд, в котором участвовала Mail.ru Group, он к нему присоединился. Что касается остальных, то, например, Альберт Сагирян (экс-управляющий директор Sberbank CIB. — Прим. Rusbase) и Андрей Близневский были нашими коллегами по Goldman Sachs. Много людей вошло на посевном раунде.

— В итоге, думаю, их будет около 20 человек. Я вижу огромные плюсы от большого количества миноритариев, потому что особенно на первых порах они создают ту сеть, которая продвигает компанию. Тот же пример — мы бы никогда не пересеклись с Якубсоном, а наши инвесторы нас на него вывели. Даже те, кто проинвестировал небольшую сумму, бывают очень полезны компании, и это здорово. Но с кем-то и случай свел, как со Львом Хасисом (в настоящее время — первый зампред правления Сбербанка. — Прим. Rusbase), с которым мы пересеклись в Клубе IT-предпринимателей. Лев Аронович, конечно, стал для нас очень знаковым акционером.

— Да, в конце марта мы привлекли рекордные 500 млн рублей. Эта сумма больше, чем все предыдущие инвестиции в Instamart вместе взятые. Нашими инвесторами стали Mail.ru Group, президент «Трансконтинентальной медиа компании» Александр Митрошенков и Лев Хасис.

— Одна из целей Instamart — расширение и развитие в городах России. Мы уже работаем в пяти городах, будем наращивать присутствие дальше. Всего пару месяцев назад мы начали работать в Петербурге, который является одним из лидеров продуктового ритейла в России. За ближайшие пару лет оборот доставки продуктов питания в этом регионе увеличится в 3–5 раз. Динамика продаж в Петербурге нас приятно удивила: всего за несколько недель работы сервиса город достиг 10% от показателей Москвы. Мы планируем потратить значительную часть привлеченных средств на развитие и расширение клиентской базы именно в этом регионе и достичь там не менее 30% от оборота в Москве.

— В 1,8 млрд рублей.

— В этом году мы очень уверенно растем, даже немного опережаем план, поэтому по итогам 2019 года должны выйти на 2,5–3 млрд рублей.

— Ребята сильно вовлечены в определенные процессы, но формальных ролей, кроме ролей именно основателей, у них нет: Андрей больше занимается технологиями и продуктом, а Дмитрий — сделками, привлечением инвестиций, юридическим сопровождением. В начале 2018 года мы привлекли моего одноклассника по Гарварду Асана Курмангужина на роль co-CEO, то есть теперь нас двое. Он привнес в компанию уникальную экспертизу. По факту, у нас сегодня очень мощная команда из четырех менеджеров.

— Наличие опыта может быть и плюсом, и минусом. Можно десять лет проработать в ритейле, но иметь при этом очень закостенелое видение. У нас были такие сотрудники: они могли привносить что-то новое и полезное, но работать могли при этом только в большой формализованной, бюрократической среде, а не в динамичной компании с высокой степенью неопределенности.

Да, мы сделали колоссальное количество ошибок и, наверное, что-то могли делать быстрее. Но наш инвестиционно-банковский опыт нам очень помог: у нас всегда было очень высокое требование к качеству процессов и людей, которых мы привлекаем. Все-таки «компания» — это больше команда, правильная бизнес-модель и качество исполнения. Что касается навыков, то до этого никто из нас операционкой действительно не занимался, но мы умели привлекать правильных людей, таких как Асан. Так что свои навыки мы восполнили. Хорошая школа и огромное желание быть предпринимателями нам в этом помогли.

— Сейчас рынок в той стадии, когда все должны его раскачивать. Проникновение услуги продуктов в онлайн составляет 0,2%, что безумно мало по сравнению с другими странами. В Великобритании это 6–7%, Японии — 8–10%, в Китае, удивитесь, целых 3%. Россия традиционно отстает от коллег на Западе по электронной коммерции, но там разница составляет всего несколько раз, а по продуктам у нас доля меньше в 50 раз. С нашим рынком должно произойти то же самое, что с рынком ресторанной доставки, когда его взорвали Delivery Club и «Яндекс.Еда». До них все технологии были, телефоны у всех были, но не хватало качественного сервиса. Поэтому мы все сейчас боремся за рост рынка, развивая сервис, хотя понятно, что в какой-то момент начнем конкурировать.

— С точки зрения конкуренции мы чувствуем себя очень уверенно, потому что мы операционно прибыльны. Это позволяет нам быть устойчивыми по сравнению с теми, кто вышел недавно, активно растет, но при этом сжигает нереальные деньги. Это невероятно легкий бизнес, если терять на нем по 500–600 рублей на заказе, и очень тяжелый, если хочется зарабатывать. Мы не переплачиваем за рост и к бюджетам относимся очень аккуратно. Плюс, у нас акционерная база самая сильная среди аналогичных сервисов.

— Ответ очень простой. Ритейлеры могут точно так же начать выращивать сами огурцы, а могут доверить это фермерам. Все процессы ритейлера настроены на совершенно другую логистику — как управлять товарными запасами, доставлять паллеты из распределительного центра в магазин и выкладывать товары на полку. История последней мили, сборки заказов, процесса формирования заказа онлайн требует совершенно других технологий, транспорта и подхода к маркетингу. Более того, многие ритейлеры заточены на доставку со склада, а в московских реалиях доставлять со склада прибыльно не получается — «Утконос» достаточно хороший тому пример, несмотря на большие объемы бизнеса.

— Мы думаем над тем, как сделать первый заказ максимально удобным, сейчас это наибольший барьер. Как показывает практика, порядка 80% заказов от уже существующих клиентов — это перезаказ того, что они заказали ранее. Это болевая точка, но достаточно понятная.

— Мы очень любим пропускать через себя лучшие практики, которые используют западные компании. Например, адаптированную систему Google и LinkedIn по оценке результатов. Или, вдохновившись примером Netflix, мы раскрыли ценности компании и многие управленческие решения строим на их основе.

Мы — за эффективность процессов, минимум затянутых встреч, бюрократии и политики. Нам приятно думать о себе как о современной и технологической компании с полной прозрачностью, где любой сотрудник может не бояться высказать свое мнение.

— Слова одного из наших инвесторов: если вы хотите создавать компанию в e-grocery, нужно понимать, что вы создаете ритейлера, а чтобы создать ритейлера, нужно минимум шесть лет. Это не то упражнение, которое можно сделать за два – три года. Фудтех — требовательная отрасль, мы приходим к самым крупным компаниям России и делаем с ними бизнес. Второе — нужно очень здраво понимать, сколько потребуется капитала и как его привлекать, потому что в России сейчас деньги привлекать не просто и под идею их никто не дает. Фудтех славится тем, что нужно очень много потратить, прежде чем вы сможете зарабатывать. У нас на это ушло пять лет, у Instacart — тоже.