Топ-5 ошибок при построении HR-бренда

1. Строить HR-бренд с нуля

Условно говоря, садиться и «придумывать», какой HR-бренд вы хотите. Опрометчивый шаг, потому что, скорее всего, корпоративная культура и HR-бренд у вас уже есть. Стихийный и доморощенный, но он уже есть.

Во-первых, это то самое, что зарождается, когда в команде появляется 1+ человек. Во-вторых, вы бы не ощутили потребность его совершенствовать, если бы интуитивно не проживали его влияние сейчас.

Следовательно, первый интуитивно пройденный этап уже позади. Сейчас важно разобраться:

• 1) Какие традиции в коллективе уже сформировались: есть ли так называемые «люди-магниты», что «исторически сложилось», какие есть ритуалы и проблемы, в которые вовлечены сотрудники, кто с кем дружит, есть ли общие «враги».

Общим врагом могут быть разные сущности, вокруг которых люди объединяются: начиная от привычки оставлять молоко на ночь возле кофемашины, продолжая противостоянием бизнес-центру, в котором вы работаете, и заканчивая конкурентами на рынке. Мы воюем со всеми перечисленными :)

• 2) На какую работу бизнес нанимает HR-бренд: очаровывать новых сотрудников (удержание), опьянять работающих (привлечение) или ещё какая диковинка.

Например, в июле 2021 года я пилотировала это направление, подготовила огромный гайд по визуальной коммуникации. Но прежде я провела более 15 интервью с руководителями отделов — выяснила, какие у нас есть проблемы, откуда растут ноги шуток в стикерпаках и почему все боятся директора одного из офисов.

Читайте по теме:

HR-бренд в социальных сетях: что публиковать, чтобы привлекать таланты

Битва за айтишников: с помощью каких методов компания может усилить HR-бренд

2. Не держать сотрудников в курсе

Пренебрегать информированием и не интерпретировать решения/изменения для разных аудиторий.

Одна из главных метрик HR-бренда — насколько старательно амбассадоры — текущие сотрудники — влияют на потенциальных и транслируют ценности компании вовне. Делать это они могут, точно зная, или думая, что знают, в каком направлении двигается компания.

Без неподдельного доверия и веры в компанию амбассадор — бутафория. Он не напишет вдохновляющую подпись под фоткой из офиса, не заступится за решения компании во время обеда на кухне, не выдержит интенсивный этап работы и уедет на ретрит через квартал.

Когда мы привлекаем новых сотрудников, мы рассказываем им не какая классная у нас работа — а какое будущее они с нами построят. То есть учитываем их точку А. и от неё строим путь в точку Б.

Например, честно рассказать амбициозному бухгалтеру Татьяне, что её цель-максимум в этом году — стать джедаем «Битрикса», а рост до руководителя отложим до следующего года.

Когда мы удерживаем и находимся в диалоге с существующими сотрудниками — мы обозначаем их влияние. Показываем, как они меняют компанию.

Например, отдать должное HR-отделу, который провел работу по согласованию работы одного из отделов с 9 часов утра. Так у отдела клиентского сервиса появился лишний безболезненный час на брейнштормы и разработку новых скриптов для отработки обратной связи по проектам отдела развития.

Отдать должное — это на языке конкретно этой субкультуры подчеркнуть пользу для компании.

Если есть какие-то метрики вроде eNPS«Индекс удовлетворенности персонала», с ними нужно работать компенсаторно — часто сотрудники не удовлетворены оценкой клиента. Ещё чаще — справедливо. Мы, например, на квартальных планёрках имеем две развилки по одной позиции — за eNPS, вторую — за количество сделок.

3. Говорить на розово-единорожьем

Лукавым не доверяют.

В ваших интересах говорить убедительно и по-человечески. Жанр «по-человечески» лишён дистанцирующих приёмов вроде «Как стало известно» или «Руководство распорядилось». Мы говорим с людьми — то, как будет воспринята информация, во многом зависит от того, обладает ли источник для них авторитетом и сулит ли это им личные выгоды.

Поэтому:

• первое — когда вы создаёте один большой канал связи с командой, перед вами стоит задача выбрать тональность и темы, которых вы касаетесь и которые, напротив, задают вектор коммуникации.

Например, я могу написать «Доброе утро здравствуйте салют!» и тем начать диалог, но не в моих интересах заканчивать побудительное сообщение команде фразой «Заранее спасибо». Раннее спасибо заочно принуждает. А я стремлюсь не к такому эффекту.

• второе — когда вы непосредственно говорите. О чём бы вы ни говорили (если это не код, написанный для ИИ), содержание должно быть изложено убедительно — суть и лирика в равных пропорциях, а стиль — в нужной кондиции.

Например, транслировать социально одобряемые позиции и примерять мировую общественную повестку ≈ менять какие-то процессы внутри компании, чтобы уменьшить углеродный след.

4. Строить синтетику, а не отношения

Это про всё, что «исторически сложилось». Важно не бойкотировать «неправильные» нормы, а совершенствовать их.

А ещё насаждать правила взаимодействия без учета темперамента сотрудников и специфики работы — хилый финт.

Например, мы играем в онлайн-квиз и группируем составы команды. Опрометчиво с моей стороны добавить Татьяну с её чувством прекрасного и видением эстетического в команду с Сережей, балагуром и артистом в душе. Таня растеряется и не сможет собраться в конкурсе на знание песен, потому что они уже полтора года баттлятся за звание главного артиста в компании..

Другой пример: мы устраиваем вечеринку-новоселье в центральном офисе и приглашаем остальные. Эти «остальные» должны стать «своими» примерно в первые десять минут после начала.

Для этого перед началом мероприятия мы проводим велком-разгон «угадайте, о ком из присутствующих этот биографический факт» и ребята куражатся, расспрашивая и узнавая друг друга. Так мы узнали, что Наташа была замужем восемь лет. Стало понятно, почему у неё такой закаленный характер и толерантность к мужским слабостям.

5. Не менять текущий состав

Хочется сформулировать сладкоголосую историю о нашей корпоративной культуре и как-нибудь так, чтобы все — Таня, которая работает с нами пять лет, Миша, который отправил сына в школу — сразу поняли, о чём мы и как теперь нужно себя вести и о чём говорить на кухне.

Но всё лучшее подаётся личным примером. Если мы хотим, чтобы люди осознали HR-бренд как сущность, им нужны контрасты. Для контрастов необходимы новые сотрудники — те, которые проходят в вашей команде ряд инициаций.

Читайте также: Как понять, что вы вредите своей команде

Пример: CEO на квартальном собрании рассказывает о важности горизонтального управления и сохранении аутентичности в общении даже на рабочие темы. А в это время один скучающий Владислав скромно перетаптывается у фуршетного стола и не может подобрать слова для Андрея — его руководителя, который запретил говорить про работу во время обеда.

Потребовалось прийти мне, отправить в чат руководителей видеошар с рассказом о новинках регламента и тем добавить немного твиста. Теперь сотрудники увидели пример того, как формальные вопросы можно решать неформально, и им за это ничего не будет.

Это постскриптум, которым хотелось замкнуть

Возьмите все имеющиеся байки и стереотипы о работе и примерьте их к команде.

Какой у вас размер в этой размерной линейке?

Например, мой любимый тест — тест понедельником.

Просто проведите опрос, кто как оценивает доброжелательность понедельника и какие ассоциации у вас рождаются с понедельником. Станет понятна «средняя по больнице» в отношении команд и работы.