Наем junior-специалистов: что нужно учитывать, беря на работу молодого сотрудника

Признаки рабочей системы

• на вакансии откликается больше «ваших» кандидатов, подходящих по культуре, привлечение перестает быть болезненным процессом;
• структурированный онбординг помогает адаптироваться: опытные сотрудники знают, как передавать экспертизу, тратят меньше времени на обучение новичков;
• новые сотрудники вовлечены гораздо больше, растут быстрее, а их работа становится результативнее;
• люди задерживаются в компании дольше, растет уровень корпоративной культуры, команда работает слаженно;
• значительно вырастает узнаваемость бренда;
• компания активно развивается благодаря общению с новыми поколениями, не происходит застоя.
  
  

Необходимые компоненты

Компании устраивают бесконечные мероприятия, хакатоны и кейс-чемпионаты с бесплатной едой и гонятся за инновационными форматами. Но проблема в работе с молодыми ребятами находится глубже.

При этом база — дух компании и ценности, набор инструментов и принципов решения задач — формируется годами, а навыки и знания молодые ребята наращивают быстро. В долгосрочной перспективе на момент найма важнее сопоставлять базу и ожидания друг от друга, а на стадии адаптации закладывать время на обучение нужным компетенциям.

Я использую в работе одну метафору: колокольчик рекрутинга, который помогает привлечь своих сотрудников. Существует три этапа, на которых можно работать над улучшением процесса:

1. Привлечение. Мы звоним в колокольчик и делаем акцент на том, что нам важно в культуре и мышлении, чтобы привлечь нужную аудиторию.
2. Отбор. Формируем собственную систему распознавания «своих» ребят.
3. Адаптация. Развиваем те уровни колокольчика, по которым кандидат отклоняется.
   
   

Чаще всего компании сталкиваются с такими проблемами:

1. Во время привлечения компания борется со стереотипами, которые сложно победить лекциями, статьями и фотографиями. Пока человек не попробует себя в деле и не поработает вместе с людьми из компании, невозможно понять, насколько ему подходит ее мышление и культура.
2. При отборе молодых ребят обеим сторонам сложно понять, насколько кандидат приживется: у него нет опыта, а культуру и мышление сложно проверить классическими тестами и кейсами. Необходимо плотное взаимодействие с кандидатами, чтобы выявить важные качества.
3. Во время онбординга всем сложно, если нет единого унифицированного процесса передачи знаний.

Вывод: система будет работать только тогда, когда она будет сквозной — единообразной и согласованной, а еще — когда будет работать на то, чтобы помогать выявлять своих ребят и развивать недостающие навыки.

Shutterstock/hoangpts

Какие стадии нужно пройти, чтобы система заработала

Один из вариантов — организовать плотное взаимодействие с кандидатами, чтобы понять их потребности и дать им возможность ближе с компанией через внешнюю программу обучения. С одной стороны, исчезают риски нанять не тех, а с другой — в отличие от разовых мероприятий, подход дает плотный контакт большого количества кандидатов и компании.

Допустим, мы хотим построить внешнюю программу обучения, через которую сможем привлечь junior-разработчиков. Схема может выглядеть так:

1. Строим портрет идеального junior-разработчика, прошедшего онбординг и готового к эффективной работе. Для этого отвечаем на вопросы:

• Какими hard skills и технологиями он должен владеть?
• Какими soft skills он владеет?
• Как выглядит портрет человека, которому комфортно работать в вашем коллективе с точки зрения культуры и мышления?

2. Каким навыкам и технологиям реально обучить за 2-3 месяца? Они лягут в основу программы, которую вы в будущем моделируете. Сюда попадают:

• Экзотические инструменты, технологии и фреймворки из внутренней кухни компании, которые не стоит проверять на входе.
• Hard skills и soft skills, которым можно быстро обучить.

3. Строим портрет идеального кандидата на входе в программу. Для этого берем портрет из первого пункта и вычитаем навыки из второго пункта.

• Скорее всего, портрет кандидата на входе будет намного проще, чем на саму позицию. Это позволит расширить воронку рекрутинга и привлечь на порядок больше людей.

4. Анализируем ЦА — соискателей, которых хотим привлечь на программу:

• Где можно найти таких ребят? Если мы смотрим на культуру, то каждый вуз обладает своими особенностями. Имеет смысл смотреть отдельные сообщества, которые транслируют ценности, схожие с вашими.
• Какие у вашей аудитории могут быть карьерные сложности?
• Как вы можете помочь их решить через свою учебную программу? Ответ может стать основой для внешних лекций или даже целой программы обучения.

5. Проектируем программу обучения или адаптации:

• Ядро — практика и учебные проекты, над которыми работают ученики.
• Теория: каким технологиям учим на разных этапах?
• Взаимодействие с наставниками: как и в какой момент наставники подключаются к проекту?
• Почему наставникам будет интересно и полезно? Моделируем мероприятия, благодаря которым наставники получат не меньше пользы, чем участники онбординга. Здесь есть возможность завязать мотивацию участников на вашей внутренней программе развития навыков наставничества.

6. Проектируем отбор на программу: что соискатель должен уметь, чтобы потянуть обучение?

• Первый этап: онлайн-тест для грубой фильтрации аудитории.
• Второй этап: офлайн-олимпиада/ассессмент-центр для проверки навыков и соответствия по мотивации и культуре.

7. Проектируем маркетинг:

• Создаем посадочную страницу программы с учетом понимания потребностей соискателей из четвертого пункта.

Получилась настоящая сквозная воронка от привлечения кандидатов до их отбора и адаптации.

Shutterstock/hoangpts

Как получить максимум, нанимая молодых специалистов

3. Отказаться от убеждения, что процесс заработает сам, если вы увеличите охваты и будете привлекать активнее.
4. Определить, кто из сотрудников внутри компании в краткосрочной перспективе будет получать большую пользу от изменений: нанимающие менеджеры сократят время на интервью с нерелевантными кандидатами, сотрудники, которые отвечают за онбординг, смогут прогнозировать время на обучение.
   
   Важно объяснить всем участниками процесса потенциальную пользу от изменения подхода. Нужно, чтобы внутренний проект находил одобрение у всех и вовлекал.
5. Поставить первичные цели для новой системы и определить метрики, через которые вы увидите улучшение. Дальше можно отталкиваться от ближайших задач, которые стоят перед компанией — протестировать подход для набора junior-специалистов на стажировку. Тест на одном из проектов помогает определить, изменилось ли что-то и решить, стоит ли комплексно менять подход по всем остальным направлениям, обосновать инициативу.
6. Спроектировать процесс по шагам. В этом поможет схема из предыдущего пункта.
   
   

Фото на обложке: Shutterstock/tomertu