Подружить физиков и биологов: как синхронизировать научную команду за 5 шагов

Почему нам нужна междисциплинарная команда

Изначально мы появились как спин-офф Российского квантового центра, и с 2020 года занимаемся магнитоэнцефалографией — ищем способы измерять и визуализировать работу коры головного мозга. Это важно для диагностики, мониторинга и изучения нейродегенеративных заболеваний и новообразований в мозге.

С 2023-го мы углубились и в тераностику — чтобы совместить терапию и диагностику, мы разрабатываем методы локализации микрокапсул в нужной части организма. В такие капсулы можно поместить лекарство и магнитные наночастицы, отследить их движение по кровотоку — и таким образом диагностировать и точечно лечить, например, раковые опухоли.

В стартапе пять основных категорий сотрудников:

• Физики — поскольку наш стартап вышел из Российского квантового центра, где большинство вопросов лежат в области физики. Они занимаются технической разработкой, то есть созданием шлемов и датчиков.
• Математики — отвечают за работу алгоритмов и обработку результатов.
• Нейробиологи и нейрофизиологи — такие ученые во время экспериментов подсказывают, куда лучше поставить датчики и как измерить мозговую активность. А после интерпретируют результаты.
• Биологи — работают над адресной доставкой лекарств. Готовят суспензии с наночастицами, определяют, какие частицы для каких задач лучше подходят.
• Медики — помогают соблюдать корректность экспериментов: готовят подопытных мышей по протоколам, правильно фиксируют результаты.

Итак, с чего начать организацию разнородной команды?

Работая над одним проектом, специалисты разных научных дисциплин в первую очередь сталкиваются со следующими проблемами:

1. Разная трактовка одних и тех же терминов;
2. Разный темп работы;
3. Разное видение процесса и результатов.

Чтобы коллектив не превратился в «лебедя, рака и щуку», руководителю стоит с самого начала предпринять следующие шаги.

Шаг 1. Расставить приоритеты

В любом междисциплинарном проекте важно выбрать основу. У нас это физика, то есть аппаратное решение. Остальные специалисты помогают нацелить его на задачи медицины и биологии.

Читайте по теме: «Почему у нас получился диптех-стартап, а у вас не получится» — опыт компании, которая привлекла 500 млн рублей

Шаг 2. Распределить роли

Конечно, речь не о категоричном или окончательном распределении: это живой процесс, особенно на начальных стадиях развития проекта. Но важно хотя бы верхнеуровнево зафиксировать зоны ответственности, например:

• медики контролируют реакцию мышей во время опытов,
• физики — стабильную работу прибора.

Шаг 3. Согласовать видение

Изначально у сотрудников с учетом их разного образования и опыта может быть разное понимание целей проекта.

Это касается не только глобальных целей, но и промежуточных. Так, биологи могут запланировать, условно, измерить какую-то концентрацию частиц к маю — хотя с точки зрения физиков, то есть развития аппаратной части, это станет возможным только к июлю.

Шаг 4. Договориться о терминах

В междисциплинарных коллективах люди зачастую толкуют термины по-разному:

• Для нейрофизиологов «релаксация» — это состояние расслабления, когда психофизиологическая активность организма понижена.
• Для физиков — процесс установления равновесия в системе с множеством частиц.

Пусть физики немного научатся биологии, а биологи — физике. Естественно, запоминать все аспекты конкретной дисциплины не нужно — но придется разобраться в деталях там, где одна наука соприкасается с другой.

Так, чтобы совместно провести эксперимент в области тераностики, специалистам важно понять, как ведут себя разные магнитные наночастицы в организме: биологи набираются знаний про то, как магнитное поле влияет на суперпарамагнитные наноструктуры, а физики — про живые ткани.

Это касается и руководителей — чтобы ставить адекватные задачи и оценивать их исполнение, им тоже придется учить матчасть и погружаться в суть проекта.

Шаг 5. Научиться оглядываться на коллег

В высоконаучных областях тестирование гипотез — не только рыночных, но и технологических — требует много времени и денег. Важно, чтобы все участники проекта это понимали.

Например, если нейрофизиолог просит физиков даже минимально изменить прибор, он должен помнить, что это:

• расходы на новые комплектующие,
• время на пересборку,
• тесты.

И что в итоге работа может затянуться на несколько месяцев.

Читайте также: Как нереалистичные ожидания влияют на мотивацию сотрудников

Как понять, что команда движется в нужном направлении?

Как правило, научными проектами руководят ученые, у которых далеко не всегда есть опыт управления.

Определить, насколько такому специалисту удается вести междисциплинарную команду, можно по двум критериям:

1. Насколько заинтересованы инвесторы и рынок в стартапе, как оценивают его перспективы и сколько готовы вкладывать;
2. Насколько единодушна и эффективна команда, часто ли возникают конфликты и много ли задач не выполняются в срок.

Какие инструменты помогут работать слаженнее?

Чтобы улучшить показатели, важно постоянно держать руку на пульсе и вовремя «ловить» разногласия. По нашему опыту, с этим помогают такие активности:

Чтобы узнать, как часто нужно организовывать такие мероприятия, наведите курсор на флажок

• Научные семинарыпо мере необходимости

Когда накапливается недопонимание базовых подходов в разных дисциплинах, стоит составить подборку научных материалов для ликбеза, разослать их сотрудникам — и пригласить всех на семинар. Там можно провести лекцию и сообща обсудить все технические вопросы, договориться о глобальных вещах вроде стратегии.

• Тимбилдингирегулярно

Важно собираться и в нерабочей атмосфере — чтобы поделиться переживаниями. Мы на таких мероприятиях делимся проблемами и радостями, разбираем личные конфликты и снимаем напряжение.

• Планеркиеженедельно

Во время планерок планируем уже не стратегически, а тактически — строим расписание на неделю. Сначала обсуждаем результаты и фиксируем, что стоит исправить, затем ставим новые задачи.

• Таск-менеджерыежедневно

Упрощают работу сервисы для планирования, где расписываем задачи, роли и ответственных. Если что-то сбивается, обсуждаем на планерках.

Что еще важно?

Научить работников быть открытыми друг с другом, обсуждать процесс. Если коллеги боятся рассказывать, почему что-то не получается или в принципе нельзя сделать, — это может привести к печальным последствиям. Все в любом случае вскроется, только на более поздних этапах, когда скорректировать ситуацию будет сложнее.

Потом, deeptech во многом про творчество, для которого важна свобода. Соответственно, нужна более-менее горизонтальная структура:

1. Чтобы сотрудники не боялись задавать вопросы и противоречить руководству;
2. Чтобы не было бюрократии;
3. Чтобы коллеги могли чувствовать себя на равных — вне зависимости от возраста и научных степеней.