Ура! Клиент вас выслушал и спрашивает, что можете ему предложить. И тут проваливаются почти 100% стартапов

Проблема «выжигания» базы — что это такое?

Проблема «выжигания» базы хорошо известна и является одной из тех вещей, которой очень боятся те, кто занимается B2B-продажами.

Часто у стартапов продукт находится в стадии постоянной доработки и не очень хорошо упакован для продажи. Поэтому они часто боятся идти к клиенту, чтобы не потерять его.

Насколько часто эта проблема возникает в практике акселерационных программ? В реальности довольно редко. Она влияет на проекты, которые делают что-то для совсем крупных клиентов, которых на рынке можно сосчитать по пальцам, так называемых enterprise.

Например, нефть, газ, госмонополии. При этом покупатель внутри компани находится на уровне топ-менеджмента, а не среднего звена. Немногие стартапы фокусируются на таких узких сегментах.

Чуть проще тем проектам, которые целятся в узкие ниши, например, банкинг. Банков несколько сотен, но при активной работе их можно «прочесать» за пару месяцев.

Большая часть стартапов нацелена на более массовый рынок. Однако проблема частично может существовать, даже если вы работаете на нем. Ваши потенциальные клиенты не все одинаковые, среди них есть сегменты. Бывает, что в B2B самых «вкусных» клиентов не так много.

Например, если вы продаете в e-commerce, есть всего несколько самых крупных интернет-магазинов в стране, которым вы можете продать решение за очень хорошие деньги, просто потому что они у них есть.

Остальные просто не имеют таких бюджетов, чтобы вы могли хорошо на них заработать. Если с такими клиентами неправильно общаться, можно потерять большую часть потенциального рынка.

Как ее избежать?

• Понять задачи клиента

Если вы хотите сразу продать какую-либо инновационную систему в корпорацию, то для начала надо провести research. Хорошие продавцы в B2B исследуют отчетность компании, спрашивают у экспертов рынка, прочесывают весь интернет, проводят интервью.

Даже если вы давно работаете в этой отрасли, в отдельных компаниях быстро все меняется. Если вас представили через личные контакты, это тоже не отменяет качественного исследования.

• Определить, с чем заходить к клиенту

Большие системы не продаются «в лоб», должны быть промежуточные продукты — тесты, пилоты, статьи в профильных изданиях. Один из вариантов, который мы используем на глобальном рынке, — это создание качественных статей.

Они отправляются с личного аккаунта в LinkedIn конкретным людям. После этого мы спрашиваем их мнение и завязываем диалог. На основании ответа человека вы можете понять, актуально ему это или нет, что он думает, скорректировать дальнейшие шаги.

• Должен быть четкий и понятный следующий шаг

Ура, допустим, клиент вас выслушал и спрашивает «так что же вы предлагаете», и тут почти 100% стартапов фейлятся. У них нет заготовленного предложения. Скорее всего, это должен быть какой-то тестовый стенд, пилот с четкими условиями по срокам, деньгам и требованиям к заказчику.

Это предложение берется как раз из пункта 1.

• Не впаривайте, если не знаете, что предложить

Бывает, что продавец видит, что клиенту не надо или нет того, что надо, но начинает обманывать, обещать золотые горы.

Лучше взять паузу, договориться, что подумаете, что предложить. Тогда у вас будет шанс вернуться с по-настоящему ценным продуктом. Заранее приготовьте запасной путь.

• Подготовиться к работе с возражениями. Отрепетировать value proposition (ценностное предложение)

Корпорации не томятся в ожидании работы с новой компанией, которая недавно появилась, и неизвестно, сколько еще будет работать.

Подготовиться — это значит отрепетировать весь разговор и типовые возражения с живыми людьми. Много раз. Пока не будет отлетать от зубов. Проблема-Решение-Выгода, и почему с вами работать лучше, чем купить «какой-нибудь-SAP».

• Тренируйтесь «на мышах»

Сначала идите к средним клиентам, если такие есть. Таким образом вы отрепетируете переговоры и не будет так страшно потерять возможность.

Тут есть одно важное замечание. В клиентских сегментах часто бывают разные потребности и внутренние decision makers (люди, которые принимают решение).

Например, в небольшом e-commerce решение о внедрении системы по возврату корзин может принимать собственник или директор. В крупном вы даже не знаете, кто на самом деле собственник, такие решения — уровень начальника департамента. Возникает дополнительное согласование с ИТ и службой безопасности.

Если же базу «выжгли»...

• Стартапу легко сменить название и зайти с новым продуктом и командой. Так поступила компания, которая делает систему обучения персонала в виртуальной реальности. Когда возникли сложности, было создана новое юрлицо и название, продукт переупаковали в ФРИИ и стали продавать его заново.
• В крупной компании могут быть разные центры принятия решений, посмотреть других ЛПР. Один стартап продавал решение по распознаванию речи в крупный банк, они пытались продвинуть это через центральный офис, но там отношения не сложились. После они решили пойти напрямую по территориальным офисам и успешно запустили пилот.
• Люди меняют работу. В B2B обязательно надо следить за соцсетями и новостями, чтобы знать, кто куда перешел. Новый человек — прекрасный повод снова зайти в компанию.
• Сделать пивот и переупаковку продукта. Возможно, в соседних нишах продукт подойдет с небольшими изменениями. Например, вместо банков пойти к их партнерам, подрядчикам или в инвесткомпании.
• Разновидность пункта 4 — пойти к аккредитованному поставщику. Крупные компании уже имеют подрядчиков на ИТ, как правило, системных интеграторов. Они вполне договороспособны. Одна компания продавала в банк топ-5 решение по мониторингу здоровья. Переговоры пошли только тогда, когда они начали общаться через постоянного подрядчика-интегратора.
• Мое любимое — продавать на международном рынке. Почти все локальные рынки — очень маленькие. У нас в акселераторе было несколько примеров, когда B2B-стартапы долго думали, но потом поняли, что разница в усилиях по продаже не сильно отличается, а потенциал на международном рынке на порядке выше локального.

***

Даже если не сжигать контакты, крупные сделки в B2B, как правило, очень долгие. Поэтому компании надо искать решения, как поступить, чтобы «остаться в живых».

Пример — компания HPC HUB, была в акселерации и работала над сделками в нефтегазе. У ребят классный продукт, но очень узкий рынок. Они какое-то время продавали на локальном рынке, но очень скоро стало некуда идти, и они приняли решение продавать клиентам в США.

Мы с ними недавно виделись в Сан-Франциско, им за короткое время удалось наладить очень много полезных контактов с бизнесами. Теперь они активно работают над международными сделками.

Материалы по теме:

Продавай не больше, а лучше: как мотивация консультантов помогла возвращать на треть больше клиентов

Что помогает нам ежемесячно увеличивать прирост клиентов на 90%

Чтобы построить успешную компанию, нужно научиться слушать клиентов

Как привлечь больше клиентов в летний сезон

Почему банкам нужно срочно менять свою модель работы с клиентами

Фото на обложке: архив автора