Общий чат команды на сто человек: идеальное место, чтобы никто ни на что не ответил

Коммуникации часто ломаются и становятся хаотичными при масштабировании. То, что в компании на двадцать человек работает как «семейный чат», в компании на двести превращается в бардак, а на две тысячи — в апокалипсис. Один человек бросил голосовое в общий чат — все послушали. Десять человек бросили по голосовому — всё, коллапс, это уже никто не осилит.

Однажды я консультировала девелоперскую компанию. Запрос звучал привычно: «Научите нас цифровому этикету, люди не отвечают на сообщения». Я начала копать, провела несколько интервью. Почти все говорили одно и то же: «У нас просто слишком много чатов».

Выяснилось, что под каждый проект сотрудники создавали по несколько чатов: с руководителем и без, общие и только с нужными членами команды. В итоге вопрос «куда писать?» превращался в квест.

Они пытались навести порядок по старой корпоративной классике: составили таблицу со всеми чатами. Но ею никто не пользовался. Когда сотрудникам срочно нужны были данные, они писали в общий чат. В нём — несколько сотен человек, запросов валилась тонна. Даже когда сотрудники тегали нужного им коллегу, они чаще всего оставались без конструктивного ответа. Параллельно с их вопросом в общий чат сваливались другие запросы, и вести продуктивный диалог было невозможно. В результате:

1. На сообщения реально не отвечали.
2. Чтобы что-то сдвинуть, люди звонили или писали в личку.
3. Ни у кого в команде не было полной актуальной информации по проектам.

Чтобы помочь этой компании, нужно было не наводить порядок в коммуникациях, а полностью перестраивать процессы. Например, более чётко обозначить границы и круги ответственности команд, пересмотреть роль руководителя и прописать, во что и в каких случаях он вовлекается, перенести проекты и коммуникацию в таск-менеджер. Они были к этому не готовы, работу мы не продолжили.

Лучший способ ускорить коммуникации — притормозить их

Многие руководители до сих пор думают, что хорошая коммуникация — это быстрая коммуникация. Причин, почему они так считают, несколько:

1. Контроль вместо делегирования. Когда нет доверия к процессам и людям, включается логика: «Если я не ставлю созвон или не получаю ответ сразу, я не понимаю, чем занят сотрудник». Это усилилось на удалёнке: команду не видно, офисных маркеров «они на месте» больше нет.
2. Слепота к долгосрочным последствиям. Нужно оперативно что-то к проекту — написал подчинённому в 23:00, получил цифры в 23:05. Сегодня удобно, завтра удобно, послезавтра тоже. А через какое-то время человек либо выключает уведомления и говорит «ой, я был не на связи», либо выгорает и увольняется.
3. Тотальная вовлечённость. Руководитель несёт ответственность за результат. Есть свободное окно в три ночи — он в это окно разгребает почту и ждёт подобного отношения к работе от своих сотрудников.

На каждом моём мастер-классе сотрудники компаний жалуются на необходимость продолжать работать по вечерам и в выходные. Год назад я решила проверить, насколько это проблема носит массовый характер. Я провела опрос и выяснила, что только 11% из 4000 респондентов не получают звонки и сообщения в нерабочее время.

Я работала с компанией, которая продавала медицинское оборудование. Часть её команды сидела в офисе, часть была торговыми представителями в регионах. Они жили в разъездах, могли по два-три часа сидеть у клиента: объяснять, показывать, закрывать сделку. В этот момент сотрудники не могли параллельно отвечать на письма коллег и других клиентов.

При этом на бумаге всё было красиво: в регламенте записано «ответ в течение часа-двух». В реальности же его никто не выполнял.

Вместо того чтобы дрессировать людей на «ответ за пять минут», мы сделали наоборот: притормозили ожидания. Договорились о простом стандарте: ответ на письмо — в течение суток.

Сотрудники выдохнули: понятный дедлайн вместо вечного «надо отвечать немедленно». Только после этого они реально были готовы брать на себя обязательство отвечать на письма — не мгновенно, но зато стабильно и в срок.

Чёткие правила и прогнозируемые сроки, которые соответствуют реальности, приводят к тому, что:

• коллеги перестают дёргать по пустякам и чаще ищут ответы сами;
• вопросы начинают задавать заранее, а не в последний момент;
• люди в полях могут нормально работать с клиентами, а не жить в почтовом ящике и чатах.

Календарь в два слоя: откуда берётся хаос в коммуникациях

Если искать «виноватых» в избыточных коммуникациях, картина такая:

1. Удалёнка. Она резко удешевила контакт. Не надо ехать в офис, бронировать переговорку, выстраивать логистику. Линк на Zoom — и ты уже в расписании у десяти человек. Порог входа в созвон — клик.

2. Перенос коммуникации в мессенджеры. Позвонить по телефону — это напрячься: набрать номер, сформулировать вопрос. В мессенджере можно швырнуть обрывок мысли сейчас, ещё один через минуту, потом «ой, забыла» третьим сообщением. Ответственность за качество коммуникации падает, шум растёт.

3. Культ скорости. Кажется, что нужно отвечать сразу на письма, сообщения, звонки, приглашения в календаре. Соглашаться на всё, чтобы не тормозить процессы и ничего не упустить.

4. Неспособность разделить работу и коммуникацию. Многие до сих пор считают, что письма и созвоны — это и есть работа. Но чаще всего это не так.

Созвоны и встречи — действительно важная часть работы менеджеров. Но на тренингах я сталкиваюсь с тем, что часто коммуникации занимают всё рабочее время управленцев и у них не остаётся часов на анализ, стратегию и другие важные задачи.

Полтора года назад меня позвали в крупную алкогольную компанию «поучить сотрудников цифровому этикету». Они опаздывали на видеовстречи, приходили на них с выключенными камерами, не соблюдали регламенты. На брифинге же выяснилось, что обучать надо не сотрудников, а топ-менеджеров, и совсем не цифровому этикету.

Самые дорогие люди в компании — те, чей час стоит в разы дороже остальных, — тратили почти всё рабочее время на хаотичные встречи, а основную работу приходилось делать по выходным. Оказалось, что их календарь — свалка.

Встречи лезли в утро, вечер, выходные, обед как класс исчез. Резюме по созвону никто не писал — все бежали на следующий. Люди собирались поговорить с ЛПР*ЛПР, лицо, принимающее решение, — это человек, уполномоченный принимать окончательное решение по тем или иным вопросам., он на встрече не появлялся, решение не принималось, время сгорало, встреча переносилась. А если топ опаздывал, то сдвигал полдня себе и другим.

Любой сотрудник мог позвать топа на созвон без повестки и объяснений. Компания большая, международная, с филиалами по всей стране. Она быстро выросла и застряла в режиме «семейная лавка». Внутри ценили личные контакты: подойти, поговорить, обсудить «по-человечески». На малом объёме это работало, на масштабе превратилось в системный хаос.

Чтобы решить проблему, предлагали такие идеи: включать камеры, прописывать повестку, звать только нужных участников. Но эффект от этих решений мог быть только косметическим. Например, включение камер увеличило бы вовлечённость, но не уменьшило бы количество встреч. Рассматривали и сокращение продолжительности встреч до 15 минут, чтобы их поместилось больше. По факту это означало бы ещё больше созвонов и ещё меньше решений.

Плюс по понедельникам двухчасовой общий созвон топов, через который проходят все вопросы, прежде чем превращаться в отдельные встречи: что-то закрывают сразу, что-то уводят в переписку, что-то формулируют как точечный созвон с понятным составом участников.

Эффект: они освободили около 20% рабочего времени. У топов появился один полноценный рабочий день под стратегию, аналитику и подготовку.

Цифровое выгорание — новый скрытый налог на бизнес

С точки зрения бизнеса последствия хаотичных коммуникаций конкретные:

1. Сотрудники не создают ценность, за которую им платят, — они тратят большую часть дня на коммуникации вместо ключевых задач.
2. Если человек 60% времени отдаёт коммуникациям и 40% работе, компанию тянет нанимать дополнительных людей, чтобы «доделывать хвосты».
3. Каждый новый сотрудник раздувает коммуникации ещё сильнее.
4. На всё это накладывается цифровое выгорание.

Сообщения копятся десятками и сотнями, человеку стыдно, что он всем должен, но зайти и начать отвечать он уже не может. В какой-то момент он просто пишет заявление и уходит туда, где можно выключить телефон после работы.

Для бизнеса это значит одно: текучка, дорогой наём, потеря накопленного опыта и недополученная ценность от тех, кто физически остаётся, но давно работает не на 100%, а на остаточном заряде.

Цифровой детокс — отпуск в кредит: выгорание вернётся с завтрашней почтой

Одно из популярных «лекарств» от цифрового перегруза сегодня — цифровой детокс. Звучит как волшебная таблетка: выключил всё, пропал на неделю — вернулся обновлённым и осознанным. На деле это скорее красивый ритуал для соцсетей, чем рабочий инструмент.

Детокс идеально вписывается: он показывает и перегруз, и статус. Маркетинг это подхватил: отели для цифрового детокса, кафе без вайфая для личного общения, челленджи в телеграме.

Главная проблема не в самом детоксе, а в оптике. Он говорит: нормально, что вся жизнь в онлайне, просто иногда делай передышку. Хотя должно быть наоборот: нормальная жизнь в офлайне, а технологии — короткий перерыв: заказать еду, такси, ответить, перевести деньги. И обратно к жизни, а не к ленте.

Как решение детокс работает плохо. Это отпуск в кредит: неделю ты круто живёшь без гаджетов, потом возвращаешься и начинаешь отрабатывать долг — завалы писем, сотни сообщений, FOMO и попытка «догнать всё, что пропустил». В итоге — не меньше, а больше экранного времени.

Для бизнеса и предпринимателей вопрос вообще не про «устроить детокс» — он про выбор режима:

• реактивного, когда живёшь на крючке у гаджета и служишь ему. В таком режиме основатель перестаёт быть человеком с видением и превращается в живой кол-центр. А это приводит не к росту, а к медленному сгоранию и человека, и бизнеса;
• проактивного, при котором ты сам решаешь, когда отдыхаешь, работаешь, отвечаешь на сообщения. Жить в таком режиме помогает цифровой минимализм.

Вместо трёх мессенджеров — один. Вместо бесконечного скролла — точечная проверка пары блогов, которые реально нужны. Вместо «слушаю Zoom и параллельно отвечаю на почту» — фокус на одной задаче. Количество цифрового шума сокращается не на неделю, а навсегда. Причём без лишнего драматизма.

Цифровой минимализм: чек-лист для бизнеса

С чего начинать цифровой минимализм в бизнесе, если вы хотите не просто меньше сидеть в телефоне, а вернуть себе концентрацию и проактивность:

1. Признайте, что цифровой минимализм — это ценность. Проанализируйте, сколько времени уходит у вас на диджитал-коммуникации, и подумайте, на что вы бы потратили это время с большей пользой.
2. Проанализируйте страхи и разберитесь, почему вас тянет к телефону. Здесь может пригодиться цифровой детокс. Отключитесь на сутки, посмотрите, что ломает: отсутствие контроля, FOMO, недоверие к людям. Чинить потом надо не гаджет, а процессы и делегирование.
3. Сократите количество инструментов. Оставьте только те, которые приводят к эффективной коммуникации, и избегайте задваивания. Никаких: «давайте продублирую в WhatsApp и ещё на почту».
4. Обсудите и сформулируйте правила коммуникации вместе с командой. Типичная ошибка: компания пишет красивый регламент, выкладывает его на внутренний портал, но его никто не соблюдает. Работает другой подход: правила появляются не «сверху», а в результате общей договорённости. Например, команда сама формулирует, как ей удобнее общаться, на внутреннем семинаре или стратегической сессии. Тогда люди запоминают и принимают правила.
5. Введите несколько жёстких правил. Не регламент на 20 страниц, а три-пять правил, которые легко запомнить. Например, «Письма — в течение суток», «Пятница без встреч», «Нет голосовых в рабочих чатах».
6. Обозначьте границы. Руководитель пишет инструкцию: когда он смотрит почту, через что с ним лучше связываться, какие встречи он вообще принимает. Минус хаос и «бутылочное горлышко» — узкое место, которое тормозит всю работу.
7. Сделайте цифровую кладовку. Всё, что коллеги спрашивают больше одного раза, должно лежать в базе знаний, а не в чьей-то голове и личке. Спрашивают в третий раз — кладёте в базу и дальше кидаете ссылку. Без воли руководителя тут никак: если он сам не будет мотивировать сотрудников пополнять базу, она будет мёртвой.
8. Порежьте внутренний контент. Внутренние рассылки, каналы, чаты — это не всегда забота о комьюнити, часто это просто шум. Сделайте ревизию: что реально нужно для работы, а что существует, потому что кто-то однажды узнал слово «вовлечённость».
9. Проведите командную цифровую уборку. Проговорите, чем порядок в цифре выгоден бизнесу: меньше хаоса и «потерь» в файлах и письмах, более быстрый поиск. А затем запустите общий диджитал-челлендж: предложите вместе почистить рабочие столы на мониторах, разобрать папки с документами, чтобы нужные файлы находились за пару кликов.