Колонки

Топ-5 способов борьбы с текучкой: от пива в офисе до открытых зарплат

Колонки
Иван Пипченко
Иван Пипченко

Основатель агентства веб-разработки OUTSIDE Digital (ex-Kodix)

Мария Передок

В 2008-м году Иван Пипченко вместе с бывшим одноклассником основал агентство веб-разработки Kodix (сейчас OUTSIDE Digital). С 2012-го бизнес начал активно расти, команда переехала в большой офис и стала искать себе в помощь новых коллег. К настоящему времени коллектив из 15 человек вырос до 80. В эти годы компания впервые столкнулась с обратной стороной любого роста — текучкой кадров. 

Выяснилось, что 64% работников увольняются из-за недружелюбной корпоративной культуры. Иван Пипченко рассказывает, как удержать сотрудников и что делать, если вашему ценному кадру «уже прислали оффер».

Топ-5 способов борьбы с текучкой: от пива в офисе до открытых зарплат

Нанимайте «тех самых»

Наша корпоративная культура подходит не всем. Мы занимаемся заказной разработкой для крупных клиентов: на этом рынке часто требуется блестящий результат за короткий срок. Для кого-то это невыносимо, кто-то был рожден для таких спринтов. 

Сегодня наш HR-фильтр настроен на мотивированных людей. Мы берем только тех, кто понимает: работаем не на процесс, а на результат, который щедро вознаграждается. Еще на этапе отбора задаем сотрудникам вопросы на общее мировоззрение. Мой любимый — про хорошие и плохие IT-компании.

Самый главный показатель «хорошести» для нас — приносит ли компания пользу обществу. Если она просто извлекает выгоду из людских слабостей, а соискатель считает, что так и нужно строить бизнес — нам не по пути. Это быстрый тест на «свой-чужой». 

Ключ к лояльности — в правильном формировании команды. Сначала решите, кто, и только потом — что. 


Растите вместе с сотрудником

Основная цель нашего HR — разбить поведенческий паттерн «я хочу больше денег, поэтому пойду на следующую ступень в другую компанию и получу прибавку в ХХ тысяч рублей». Мы стараемся обеспечить рост бизнеса за счет роста людей внутри. 

Всем сотрудникам сразу даем представление об их карьерном пути. Каждый получает свой ИПР — индивидуальный план развития. И сразу знает, что и в какие сроки может достичь. 

Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!

Если человек хочет зарабатывать условные 300 тысяч и знает, что готов к этому, мы вместе с ним построим самый короткий путь к этой цифре. Если же он уже «получил оффер» и пришел шантажировать нас чужим предложением, делать контр-оффер бессмысленно. По опыту, такой работник все равно покинет компанию в течение года или полутора лет. 

Я уверен: тот, кто выбирает переход в крупную компанию вместо коллективного масштабирования «материнского» бизнеса, что-то теряет.

Главный инструмент удержания — не только зарплата и понятный карьерный рост, но и свобода, которую не получить в корпорации. 

Мы даем возможность быть сопричастными, влиять на результат, творить и делать интересную работу. Это не всем подходит, но те, кому такое близко, остаются и двигаются вперед.


Введите систему открытых зарплат

Такая система работает на основе грейдирования: чем выше грейд, тем выше оклад. 

Благодаря открытости у нас нет «подковерных игр» — каждый знает, сколько получает коллега и сколько можно заработать самому. Это позволяет поддерживать здоровую конкуренцию в коллективе.

Все деньги, которые человек зарабатывает в компании, играют на долгосрочную мотивацию. Например, командный квартальный бонус выплачиваем только после конца квартала и закрытия всех финансовых вопросов. 

Если сотрудник хорошо закроет квартал и уволится раньше времени, лишится такого бонуса. То есть потеряет три-пять своих окладов. Сегодня медианная зарплата в Kodix — 100 тысяч рублей.


Прокачайте нематериальную мотивацию 

Офисное пространство, активности, корпоративы и неформальные встречи — часть нематериальной мотивации. Средняя цена нашего праздника — 1,5 млн рублей. Весомое вложение в HR для стартапа из 80 человек, но для нас оно полностью окупается. 

До карантина в год мы проводили два больших мероприятия: день рождения компании и большой выездной корпоратив. Например, ездили в Сочи на несколько дней, с активным отдыхом, экшеном и весельем. Также раз в месяц мы спонсировали ежемесячные пятничные вечеринки в офисе, которые сегодня переехали в Zoom. 

Несмотря на это, время от времени мы все равно устраиваем пати и даже смогли съездить на природу. Конечно, с соблюдением всех требований безопасности. 


Зачем нам так много тусовок? Есть две причины:

  • Мы создавали компанию молодыми. Нам хочется и дальше сохранять в Kodix тот самый дух молодости и рок-н-ролла. В офисе есть барабанная установка, гитара, пивной кран, игровая приставка — почти все «подростковые» мечты основатели воплотили в бизнесе!
  • Общие вечеринки сплачивают старичков, а новичкам помогают в онбординге. Люди, которые раньше знали друг друга только по никам в Slack, на корпоративе становятся друзьями. 

Еще одна из наших нематериальных фишек — плотное сотрудничество с автомобильными клиентами. Некоторые сотрудники в качестве вознаграждения за какие-то успехи могут получить недельный тест-драйв крутой машины.

Многие офисные «плюшки» мы делали в первую очередь для себя. Люди ценят искренность. 


Поддерживайте культуру ответственного потребления

Думаю, вещи, которые даются бесплатно, никто не ценит. Если нам что-то действительно надо, стоит быть готовыми это оплатить. Одно время мы практиковали бесплатные обеды. Большое количество еды регулярно отправлялось в мусорный бак: кто-то на диете, кто-то веганит, а кто-то просто предпочитает ходить на обед в кафе.

Поэтому соцпакет и прочие ништяки, кроме праздников и корпоративов, мы никогда не оплачиваем полностью. Придерживаемся правила софинансирования. Например, у нас в компании есть программа ДМС. Тем, кто хочет его получить, нужно вложить от 5 до 10 тысяч рублей в год в зависимости от программы.

Мы считаем, что это справедливо: если надо — инвестируешь, если нет — отказываешься. С одной стороны, это позволяет сэкономить, не покупая лишние полисы. С другой — цена весьма небольшая для тех сотрудников, кому ДМС действительно важно.

Тот же принцип касается курсов английского языка. Сперва мы сразу оплачивали 70% обучения, но быстро поняли, что не можем оценить прогресс. Тогда мы стали полностью компенсировать затраты работников на образование, но только при одном условии — если они сдадут экзамен на определенный уровень. Это сработало, скиллы людей стали расти. 

Другое обучение мы оплачиваем в размере 70-80% от общей суммы. Но и тут есть правило: мы заплатим только в том случае, если курс прямо или косвенно пригодится человеку в работе. 


Как получить максимум:

  1. Лояльность — это доверие. Постройте коммуникацию с сотрудниками так, чтобы с проблемами они сперва приходили к вам. И только потом, если не получилось — на сайты с новыми вакансиями.
  2. Правильно настройте HR-фильтр. Берите того, кто близок вам по духу и сам захочет остаться в компании надолго. 
  3. Сделайте все финансовые показатели прозрачными. Введите систему открытых зарплат, делитесь с командой статистикой по обороту, выручке, прибыли. Это поможет всем чувствовать себя в одной лодке и избегать нездоровой конкуренции.
  4. Уделяйте внимание корпоративам и другим активностям вне офиса. Я знаю людей, которые много лет назад подружились у нас, потом разошлись по другим компаниям, но до сих пор дружат. Общие встречи сближают и помогают сработаться. 
  5. Не давайте бонусы вроде корпоративного обучения даром. Сотрудник должен знать, что работодатель его поддержит — но за личный прогресс придется отчитаться или рублем, или результатом. 

Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Почему я? Это не моя работа» — мы внедрили OKR, и сотрудники так больше не говорят
  2. 2 Пять навыков, которые сотрудники хотят видеть в руководителе
  3. 3 На первом месте — сотрудники: как Ричард Брэнсон мотивирует персонал Virgin Group
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти