На первом месте — сотрудники: как Ричард Брэнсон мотивирует персонал Virgin Group

Разница между стимулами и мотивацией

Стимулы побуждают людей работать определенным образом в течение какого-то периода. Например, когда продавец достигает своей 6-месячной цели, он может получить выходной или денежный бонус. Они достигли краткосрочной цели, которая приносит пользу компании, но это не изменило их отношение к работе. Если они не будут счастливы, стимул не помешает им уволиться.

В середине XX века психолог Фредрик Херцберг изучал взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их мотивацией. Он выделил два ключевых типа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников: гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы:

• зарплата,
• социальный статус,
• безопасность,
• политика компании,
• условия труда,
• степень контроля за работой,
• взаимоотношения с руководством и коллегами.

Мотивирующие факторы:

• высокая степень ответственности,
• достижения,
• признание результатов работы,
• личностный рост,
• продвижение по службе,
• сама работа.

Позитивные гигиенические факторы не обязательно приводят к росту удовлетворенности сотрудников. При этом, когда они негативные, они повышают уровень неудовлетворенности, и ее не убрать, добавив некоторые мотивирующие факторы. Если кто-то недоволен своей зарплатой, признание его заслуг не изменит его настроение.

Австралийский бизнес-писатель и спортивный психолог Гэвин Фримен соглашается с этой теорией. Он считает, что бизнес-лидеры могут учиться на мотивационных стратегиях элитных спортсменов, которые мотивированы на успех, а не на то, чтобы избежать неудачи. Их мотивация идет из глубокого внутреннего желания улучшить свою работу.

Agile-управление опирается на внутреннюю мотивацию. Этот подход появился в некоммерческих организациях, где члены команды часто являются волонтерами, объединенными четкой целью.

Ричарда Брэнсона называют королем agile-управления. Он внедрил множество новаторских стратегий для повышения удовлетворенности и мотивации сотрудников в группе Virgin. Тем не менее, у него есть место и для таких «гигиенических» стимулов, как бонусы.

Посмотрим, какие инструменты использует Брэнсон, чтобы мотивировать персонал.

Фото: Prometheus72 / Shutterstock

На первом месте — сотрудники

Удивительно, но организация, которая гордится своим исключительным обслуживанием клиентов, не считает их главным приоритетом. Эта честь принадлежит ее сотрудникам. Клиенты — второй приоритет, а на третьем месте — акционеры.

Брэнсон считает: когда сотрудники счастливы и к ним хорошо относятся, это отражается на том, как они обращаются с клиентами. Когда у потребителей хороший (или отличный) пользовательский опыт, это положительно отражается на всем бренде.

С другой стороны, когда сотрудники по какой-либо причине недовольны, они с меньшей вероятностью качественно обслужат клиента. Это может привести к потере не только этого заказчика, но и любого другого, кому он расскажет о своем опыте.

Хорошо известно, что если клиент или сотрудник публикует негативные комментарии о компании в социальных сетях, они могут стать вирусными и нанести большой ущерб репутации. Это может привести к падению продаж, что, очевидно, не нравится акционерам.

Брэнсон делает так, чтобы сотрудники были счастливы

В статье «5 секретов мотивации от Virgin Group» раскрывается, как он этого добивается — с помощью мотивационных и гигиенических факторов, упомянутых выше.

1. Гибкость. Virgin позволяет сотрудникам работать когда и где им заблагорассудится. Это расширяет их возможности и демонстрирует уровень доверия со стороны компании. 
2. Ежегодный отпуск. Каждый год сотрудники могут брать неограниченное количество дней отпуска. Частично это результат гибкого подхода к рабочему времени и выдающееся преимущество само по себе. Так работники могут организовать время с учетом важных или внезапных событий в их личной жизни, не боясь потерять работу. Когда эта политика была принята, отчеты Virgin сразу же показали соответствующий рост производительности, креативности и мотивации среди сотрудников.
3. Бонусы. Некоторых сотрудников мотивируют стимулы, и в некоторых ситуациях Virgin предоставляет бонусы для высокоэффективных сотрудников. Один из способов повышения мотивации и производительности — совместное использование финансовых выигрышей с командой. Например, когда Virgin Atlantic выиграла иск о клевете, поданный против British Airways, она разделила компенсацию со всеми сотрудниками.
4. Обучение. Регулярные тренинги позволяют сотрудникам лучше понять бренд Virgin и его видение. Обучение также показывает сотрудникам, что компания ценит их карьерный рост.
5. Автономия. Брэнсон активно выступает за доверие к сотрудникам. Ключевой аспект agile-менеджмента и философии Брэнсона — позволять подчиненным принимать важные решения и дать им необходимые для этого инструменты и ресурсы.

Брэнсон вдохновляет своих сотрудников

Кармайн Галло в статье «Richard Branson: The One Skill Leaders Need to Learn» цитирует речь, которую Брэнсон произнес в 2011 году на 63-й ежегодной конференции SHRM в Лас-Вегасе: «Думаю, что есть одна область, в которой мы все можем согласиться с Брэнсоном — он считает, что компании, которые добиваются успеха в мотивации сотрудников, нанимают тех лидеров, которые вдохновляют их команды».

В статье «Inspiring Leadership. Richard Branson breaks the rules again!» перечислено много причин, по которым Брэнсон — «эталон современного лидера». Одна из них — это его способность вдохновлять других, особенно своих сотрудников.

Как предприниматель, Брэнсон доказал, что он не боится рисковать и совершать ошибки. У него есть четкое видение того, чего он хочет достичь, и он не против нарушить правила на этом пути. Его энтузиазм к инновациям и уникальные бизнес-стратегии явно вдохновляют его сотрудников тоже быть инновационными и идти на риск.

Теперь ваша очередь

Не каждый из нас — Ричард Брэнсон с бюджетом, как у Virgin, но это не значит, что мы не можем переосмыслить подход к мотивации сотрудников. Если вы действительно хотите повысить ее уровень, начните с простого – проведите время с работниками и выясните, что их мотивирует. Можно использовать приведенный выше список гигиенических и мотивирующих факторов.

Следующий шаг — показать команде, что вы приняли эти пожелания всерьез, и действовать в соответствии с ними, даже если это означает изменение текущей стратегии и организации процессов. Опыт Брэнсона доказывает, что когда сотрудники счастливы, счастливы все.

 Источник.

Фото на обложке: Kathy Hutchins / Shutterstock