Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат

Стандартные схемы финансовой мотивации

Обычно организации используют четыре подхода:

1. Высокие зарплаты. Руководители таких компаний считают, что достаточно хорошо платить сотрудникам, и те автоматически будут лучше работать.
2. Разделение зарплаты на две части: оклад + бонусы. Бонусы привязываются к достижению определенных KPI (совершение продаж, реализация проектов и т.п.). 
3. Сдельная оплата. В этом случае компания платит за факт выполнения определенной работы. Чем быстрее сотрудник делает работу, тем выше его заработок.
4. Квартальные или годовые премии. Кто, по мнению руководителя, хорошо работает, тот и получает премию.

Минусы подобных схем:

1. Повышение оклада дает краткосрочный эффект. Очень скоро сотрудник начинает принимать новую зарплату как должное, и она уже не мотивирует его.
2. Сложно применять ко всем сотрудникам в компании. Если с менеджерами по продажам и топ-менеджерами все более-менее понятно, то для рядовых сотрудников не так просто придумать прозрачную и эффективную бонусную систему.
3. Акцент на личных заслугах, плохая связь с результатами компании. Чаще всего бонусы и тем более сдельная оплата привязываются к личным заслугам сотрудника. Приветствуется индивидуализм и личная эффективность каждого. Получается, что чем лучше работаешь, тем выше заработок. И не важно, что у коллег проблемы.
4. Заработная плата и премии определяются субъективно. Как руководитель решит, так и будет. В итоге низкоэффективный сотрудник может зарабатывать больше, чем высокоэффективный, только потому, что хорошо показал себя на собеседовании.
5. Прибыль компании всегда под угрозой. Все эти схемы не добавляют руководителю уверенности, что у него хватит денег на выплату зарплат и бонусов сотрудникам, и не гарантируют образование прибыли, ради которой предприниматели и запускают бизнес.

Неудивительно, что на каждом углу кричат о неэффективности финансовой мотивации и важности нефинансовых факторов. Давайте попробуем разобраться, так ли это. Может быть, есть способ финансово мотивировать сотрудников без вышеизложенных проблем?

А если делать все наоборот?

В моей картине мира бизнес должен приносить предпринимателю стабильный доход и требовать минимум внимания. Традиционные подходы к организации бизнеса и мотивации сотрудников не давали мне нужного результата. Да, прибыль была. Да, бизнес развивался. Но вместе с развитием бизнеса росли и проблемы.

Многое требовало моего личного участия, приходилось придумывать все новые и новые административные процедуры, ужесточать контроль за работой. Все потому, что у меня не было уверенности в завтрашнем дне, а сотрудники не проявляли должной заинтересованности и целеустремленности.

Своеобразным открытием для меня стала концепция бирюзовых организаций. На бумаге все выглядело хорошо, и я попробовал внедрить у себя в компании. Мне хотелось заинтересовать сотрудников, наделить их ответственностью и избавиться от нарастающей бюрократии в компании. Но все уперлось в финансовую сторону.

И я стал думать, проектировать идеальную организацию. Организацию, в которой предприниматель получает стабильную прибыль, не переживает по каждому поводу и не мечется, как белка в колесе. Организацию, в которой сотрудники хорошо зарабатывают и имеют реальную возможность влиять на свой доход, где коллективные результаты важнее личных заслуг. Место, где хочется работать и развиваться.

Вот что получилось

Я нарушил все устоявшиеся правила бизнеса и зафиксировал прибыль, а зарплатный фонд, наоборот, сделал динамическим:

• Зарплатный фонд = Выручка – Расходы – Прибыль

Для распределения зарплатного фонда между сотрудниками внедрил балльную систему оплаты. Каждому сотруднику в соответствии с его специализацией и грейдом присваивается определенное число баллов. Дальше определяется стоимость балла делением зарплатного фонда на сумму баллов. Стоимость балла умножается на число баллов — и получается зарплата сотрудника.

Например, в компании работают два человека — менеджер (40 зарплатных баллов) и программист (60 баллов), их зарплатный фонд 100 тысяч рублей. Стоимость балла — 1 тысяча рублей. Зарплата менеджера при такой стоимости балла — 40 тысяч рублей, а зарплата программиста — 60 тысяч рублей.

Сумма расходов из месяца в месяц примерно одинаковая. Прибыль я стараюсь держать на уровне 20–30% от выручки, ее я фиксирую в начале месяца, исходя из планов и из анализа текущей ситуации. Выручка компании, в свою очередь, считается по выставленным счетам, исходя из отмеченных сотрудниками рабочих часов.

Чем больше часов отмечено и попало в счета клиентам, тем выше зарплатный фонд. Если сотрудник берет отгулы и не отмечает все положенные часы, то его зарплатные баллы автоматически сокращаются. Если отмечает больше — получает сверхурочные.

Может возникнуть вопрос: что мы делаем, если выручки компании хватает только на оплату общих расходов и прибыли? Все сотрудники остаются без зарплаты? Нет. Ничего подобного у нас не происходило и не произойдет. На это есть ряд причин:

1. Я планирую прибыль не в вакууме, а исходя из результатов прошлых периодов и планов на новый месяц. Если в месяце мало рабочих часов или если мы начинаем месяц с большой долей простоев в компании, то и прибыли закладывается меньше.
2. Если кто-то из сотрудников остается без коммерческих задач, то он сам проявляет инициативу, чтобы ему их нашли. Если таких сотрудников много, мы начинаем активно искать новых клиентов и проекты. Правда обычно у нас противоположная ситуация — работы много, а делать ее некому.
3. Вся компания видит текущие результаты и предпринимает действия для их улучшения. В случае проблемы мобилизуются все, а не только руководство. В конце месяца ни для кого не будет сюрпризом та сумма, которую он получит.

Таким образом я получил автоматизированную систему расчета зарплат, в которой:

• Прибыль собственника всегда заранее известна. Ей ничего не угрожает.
• Зарплаты — объективны. Привязаны к специализациям и грейдам.
• Механика расчета зарплат прозрачна и у всех на виду. Каждый понимает, что нужно делать для роста своего дохода.
• Сотрудники мотивированы — видят, как их действия влияют на зарплаты.
• Результаты всей компании важнее личных заслуг. Сотрудники получают высокие зарплаты, только если вся компания хорошо работает.

После внедрения этой системы у меня стало гораздо меньше головной боли. В частности, теперь нет необходимости пристально следить за учетом рабочих часов и загрузкой сотрудников — если кто-то сидит без работы, то сам просит задачи или в конце месяца получает низкую зарплату.

Как получить максимум

Вы предприниматель и хотите гарантированно получать прибыль каждый месяц несмотря ни на что? Попробуйте внедрить предложенную в статье концепцию. Для этого:

1. Четко учитывайте все расходы и приходы.
2. Внедрите балльную систему оплаты труда и донесите до сотрудников правила ее начисления.
3. Первым делом платите налоги и отправляйте прочие важные платежи.
4. Далее забирайте свою заранее известную прибыль.
5. Все оставшиеся деньги распределяйте между сотрудниками исходя из их зарплатных баллов.

Фото на обложке: Unsplash