Колонки

Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат

Колонки
Иван Бормотов
Иван Бормотов

руководитель «Кодеров»

Ольга Лисина

Традиционная финансовая мотивация не всегда работает эффективно. Руководитель «Кодеров» Иван Бормотов рассказывает, как его компании удалось преодолеть несовершенства этой системы. 

Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат

Стандартные схемы финансовой мотивации

Обычно организации используют четыре подхода:

  1. Высокие зарплаты. Руководители таких компаний считают, что достаточно хорошо платить сотрудникам, и те автоматически будут лучше работать.
  2. Разделение зарплаты на две части: оклад + бонусы. Бонусы привязываются к достижению определенных KPI (совершение продаж, реализация проектов и т.п.). 
  3. Сдельная оплата. В этом случае компания платит за факт выполнения определенной работы. Чем быстрее сотрудник делает работу, тем выше его заработок.
  4. Квартальные или годовые премии. Кто, по мнению руководителя, хорошо работает, тот и получает премию.


Минусы подобных схем:

  1. Повышение оклада дает краткосрочный эффект. Очень скоро сотрудник начинает принимать новую зарплату как должное, и она уже не мотивирует его.
  2. Сложно применять ко всем сотрудникам в компании. Если с менеджерами по продажам и топ-менеджерами все более-менее понятно, то для рядовых сотрудников не так просто придумать прозрачную и эффективную бонусную систему.
  3. Акцент на личных заслугах, плохая связь с результатами компании. Чаще всего бонусы и тем более сдельная оплата привязываются к личным заслугам сотрудника. Приветствуется индивидуализм и личная эффективность каждого. Получается, что чем лучше работаешь, тем выше заработок. И не важно, что у коллег проблемы.
  4. Заработная плата и премии определяются субъективно. Как руководитель решит, так и будет. В итоге низкоэффективный сотрудник может зарабатывать больше, чем высокоэффективный, только потому, что хорошо показал себя на собеседовании.
  5. Прибыль компании всегда под угрозой. Все эти схемы не добавляют руководителю уверенности, что у него хватит денег на выплату зарплат и бонусов сотрудникам, и не гарантируют образование прибыли, ради которой предприниматели и запускают бизнес.

Неудивительно, что на каждом углу кричат о неэффективности финансовой мотивации и важности нефинансовых факторов. Давайте попробуем разобраться, так ли это. Может быть, есть способ финансово мотивировать сотрудников без вышеизложенных проблем?

А если делать все наоборот?

В моей картине мира бизнес должен приносить предпринимателю стабильный доход и требовать минимум внимания. Традиционные подходы к организации бизнеса и мотивации сотрудников не давали мне нужного результата. Да, прибыль была. Да, бизнес развивался. Но вместе с развитием бизнеса росли и проблемы.

Многое требовало моего личного участия, приходилось придумывать все новые и новые административные процедуры, ужесточать контроль за работой. Все потому, что у меня не было уверенности в завтрашнем дне, а сотрудники не проявляли должной заинтересованности и целеустремленности.

Своеобразным открытием для меня стала концепция бирюзовых организаций. На бумаге все выглядело хорошо, и я попробовал внедрить у себя в компании. Мне хотелось заинтересовать сотрудников, наделить их ответственностью и избавиться от нарастающей бюрократии в компании. Но все уперлось в финансовую сторону.

Я понял, что за заинтересованность и целеустремленность нужно хорошо платить сотрудникам. Просто поднимать оклады и вводить новые премии я не хотел. Я мечтал привязать размер вознаграждения всех сотрудников к финансовым результатам компании. 

И я стал думать, проектировать идеальную организацию. Организацию, в которой предприниматель получает стабильную прибыль, не переживает по каждому поводу и не мечется, как белка в колесе. Организацию, в которой сотрудники хорошо зарабатывают и имеют реальную возможность влиять на свой доход, где коллективные результаты важнее личных заслуг. Место, где хочется работать и развиваться.

Вот что получилось

Я нарушил все устоявшиеся правила бизнеса и зафиксировал прибыль, а зарплатный фонд, наоборот, сделал динамическим:

  • Зарплатный фонд = Выручка – Расходы – Прибыль

Для распределения зарплатного фонда между сотрудниками внедрил балльную систему оплаты. Каждому сотруднику в соответствии с его специализацией и грейдом присваивается определенное число баллов. Дальше определяется стоимость балла делением зарплатного фонда на сумму баллов. Стоимость балла умножается на число баллов — и получается зарплата сотрудника.

Например, в компании работают два человека — менеджер (40 зарплатных баллов) и программист (60 баллов), их зарплатный фонд 100 тысяч рублей. Стоимость балла — 1 тысяча рублей. Зарплата менеджера при такой стоимости балла — 40 тысяч рублей, а зарплата программиста — 60 тысяч рублей.

Сумма расходов из месяца в месяц примерно одинаковая. Прибыль я стараюсь держать на уровне 20–30% от выручки, ее я фиксирую в начале месяца, исходя из планов и из анализа текущей ситуации. Выручка компании, в свою очередь, считается по выставленным счетам, исходя из отмеченных сотрудниками рабочих часов.

Чем больше часов отмечено и попало в счета клиентам, тем выше зарплатный фонд. Если сотрудник берет отгулы и не отмечает все положенные часы, то его зарплатные баллы автоматически сокращаются. Если отмечает больше — получает сверхурочные.

Вся эта информация отображается на дашборде, к которому имеют доступ все сотрудники. Каждый может посмотреть, сколько зарабатывает компания, на что тратит деньги, какая прибыль и какие зарплаты в каждый из месяцев.

Может возникнуть вопрос: что мы делаем, если выручки компании хватает только на оплату общих расходов и прибыли? Все сотрудники остаются без зарплаты? Нет. Ничего подобного у нас не происходило и не произойдет. На это есть ряд причин:

  1. Я планирую прибыль не в вакууме, а исходя из результатов прошлых периодов и планов на новый месяц. Если в месяце мало рабочих часов или если мы начинаем месяц с большой долей простоев в компании, то и прибыли закладывается меньше.
  2. Если кто-то из сотрудников остается без коммерческих задач, то он сам проявляет инициативу, чтобы ему их нашли. Если таких сотрудников много, мы начинаем активно искать новых клиентов и проекты. Правда обычно у нас противоположная ситуация — работы много, а делать ее некому.
  3. Вся компания видит текущие результаты и предпринимает действия для их улучшения. В случае проблемы мобилизуются все, а не только руководство. В конце месяца ни для кого не будет сюрпризом та сумма, которую он получит.

Таким образом я получил автоматизированную систему расчета зарплат, в которой:

  • Прибыль собственника всегда заранее известна. Ей ничего не угрожает.
  • Зарплаты — объективны. Привязаны к специализациям и грейдам.
  • Механика расчета зарплат прозрачна и у всех на виду. Каждый понимает, что нужно делать для роста своего дохода.
  • Сотрудники мотивированы — видят, как их действия влияют на зарплаты.
  • Результаты всей компании важнее личных заслуг. Сотрудники получают высокие зарплаты, только если вся компания хорошо работает.

После внедрения этой системы у меня стало гораздо меньше головной боли. В частности, теперь нет необходимости пристально следить за учетом рабочих часов и загрузкой сотрудников — если кто-то сидит без работы, то сам просит задачи или в конце месяца получает низкую зарплату.

Число проблемных ситуаций с клиентами сократилось, счета начали быстрее согласовываться. Зарплаты выросли в среднем на 20%, а выручка и прибыль — еще сильнее. Теперь мы позволяем себе найм более дорогих и опытных специалистов, на которых, как раньше думали, у нас не было денег.


Как получить максимум

Вы предприниматель и хотите гарантированно получать прибыль каждый месяц несмотря ни на что? Попробуйте внедрить предложенную в статье концепцию. Для этого:

  1. Четко учитывайте все расходы и приходы.
  2. Внедрите балльную систему оплаты труда и донесите до сотрудников правила ее начисления.
  3. Первым делом платите налоги и отправляйте прочие важные платежи.
  4. Далее забирайте свою заранее известную прибыль.
  5. Все оставшиеся деньги распределяйте между сотрудниками исходя из их зарплатных баллов.

Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как мотивировать сотрудников достигать сверхрезультатов?
  2. 2 Два взгляда на один вопрос: зависит ли мотивация сотрудников от зарплаты и разных бонусов
  3. 3 Интенсивы, удаленная работа и гибкий график: как еще можно мотивировать программистов?

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase