Первый блин комом? Как внедрить корпоративное предпринимательство за 7 этапов, если раньше вы этого не делали

Мы — Ирина Тарасова, Анна Русакова и команда Центра корпоративных иннова­ций ФРИИ — считаем, что нет ни одного успешного предпринима­теля, хоть внутреннего, хоть с открытого рынка, который не совершил бы миллиона ошибок. Но мы также искренне верим, что быстрая работа над ошибками, формулирование и проверка новых гипотез позволяют в конечном счете до­биваться наилучших результатов.

В работе над вашим первым проектом в области корпоративного предпринимательства нам понадобится фреймворк «Семь этапов ин­новаций», который мы во ФРИИ подготовили еще несколько лет назад в качестве инструмента, помогающего запустить в компании работу с инновациями. Взяв его за ос­нову, мы переработали описанные в нем подходы и этапы — и в итоге сформулировали «Семь этапов внедрения про­граммы корпоративного предпринимательства».

Итак, поехали!

1-й этап. Общая подготовка концепции программы и ее защита перед руководством или внутренними заказчиками

Программа по развитию корпоративного предприниматель­ства — такой же инновационный или инвестпроект, ценность которого необходимо правильно сформулировать и доне­сти до топ-менеджмента. Для этого важно понимать, как программа вписывается в общую стратегию инноваций и стратегию развития компании, на какие метрики успеха она способна влиять.

На старте важно выяснить, кто может стать главным заказчиком программы и на улучшение каких его показателей (KPI) она может рабо­тать. Даже если это не указано в документах, инициатор программы всегда должен держать данный этап в голове и сверяться с об­ратной связью во время защиты концепции.

В рамках защиты концепции и предполагаемого бюджета программы вы должны представить свои гипотезы относи­тельно того, каким образом идеи новых проектов или про­дуктов в перспективе 20 лет дадут компании дополнитель­ный прирост к EBITDA за счет оптимизации и повышения операционной эффективности или выхода на новые рынки. Также вам надо описать, как это отразится на бизнес-показателях подразделения заказчика.

Сделать это сложно, если вы реализуете про­грамму первый раз, поэтому во время защиты сделайте упор на следующих моментах:

• вы говорите о гипотезах, которые предстоит проверить;
• расчет является оценочным и основан, например, на бенчмарке с рынка или на данных исследований либо аналитики;
• скорректированные и более точные данные можно по­лучить исключительно по итогам пилотной реализации программы.
  
  

Иногда, особенно в кейсах от коллег из HR-департаментов, мы сталкиваемся с тем, что не все удается привязать к финансовым показателям, а многое вообще сложно измерить. Тогда мы создаем отдельную категорию проектов, понимая, каковы их задачи и как они влия­ют на компанию, и оцениваем их по другим критериям.

2-й этап. Дорожная карта реализации проекта. Сбор команды. Подготовка проекта программы

Несмотря на то что вначале ваша первая программа по раз­витию корпоративного предпринимательства будет, по сути, набором гипотез, очень важно уже на старте проработать от­веты на все основные вопросы, о которых мы поговорили выше. Иными словами, необходимо определить:

• цели и метрики успеха;
• образ результата;
• заказчиков;
• условия участия и особенности мотивации участников;
• оргструктуру и обеспечение ресурсами;
• риски;
• команду проекта;
• дальнейшие шаги (как внедрять успешные решения?).
  
  

Этот формат классического проектного управле­ния снизит неопределенность на входе и поможет определить цели и метрики, на которые мы работаем. Кроме того, он позволяет понять, какие ресурсы и какая ко­манда для этого нужны.

Очень сложно, не имея опыта реализации программ по раз­витию корпоративного предпринимательства, говорить о кон­кретных цифрах. Но, как мы упомянули ранее, на рынке уже сложился понятный бенчмарк, а кроме того, существуют кейсы, снабженные цифрами, изучив которые можно смело формулировать гипотезы относительно своей компании.

3-й этап. Привлечение бизнес-заказчиков. Диагностика «болей» и определение фокуса будущих инноваций. Описание условий для участников

Вообще-то, этот этап должен бы идти не третьим, а первым. И как только вы спроектируете программу по развитию корпоративного предпринимательства, сразу в голове всплывут мысли о том, кого из «топов» следовало бы при­влечь и какую ценность им стоило бы продемонстрировать, чтобы их заинтересовать.

Но на данном этапе нужно перейти от общего к частному, поговорить о конкретике и начать работу со стра­тегией как компании, так и бизнес-единиц. Нам надо понять продуктовую стратегию и то, какие цели по выручке, опера­тивной эффективности и прочему уже прописаны на текущий период, чтобы выдвинуть гипотезы о проектах и продуктах, необходимых для их реализации.

Мы во ФРИИ обычно делаем срез проблемных интервью с потенциальными заказчиками от бизнес-подразделений, а потом вместе с ними приоритезируем выявленные направ­ления, выдвигаем гипотезы — и после этого обозначаем их в качестве фокуса для участников программы.

Помимо этого, на данном этапе важно договориться с глав­ным заказчиком и другими членами команды об условиях реализации программы, мотивации участников, условиях вовлечения и возможности совмещать проекты с рабочими обязанностями.

4-й этап. Запуск программы. Сбор и валидация идей с помощью бизнес-заказчиков. Оценка экономического потенциала гипотез на старте

Здесь нам хотелось бы поделиться опытом ФРИИ и рассказать, на что мы обращаем особое внимание в своих программах, реализуемых совместно с партнерами.

Каждой идее — свой спонсор

Один из наших партнеров называл идеи и проекты предпри­нимателей «бэбиками», у которых, по его мнению, обяза­тельно должен был быть хотя бы один родитель. Иными словами, в условиях огромного числа проектов и про­дуктов внутри компании идет жесткая конку­ренция за ресурсы: время, деньги и прочее. И если у идеи про­екта нет понятного конечного бенефициара — заказчика, — то ее реализация автоматически ставится под угрозу, даже если проект экономически целесообразен.

Бывают редкие случаи, когда команда реализует проект или создает продукт на свой страх и риск — и в итоге его «покупает» топ-менеджмент. Однако лучше заручиться поддержкой на старте, чтобы повысить конверсию в успех на выходе.

Валидация идей согласно этапам специальной трекшн-карты

Несмотря на то что на старте все идеи очень разные, мы во ФРИИ научились их сегментировать и для каждого типа проекта разработали свою дорожную карту, которую важно пройти при реализации программы по развитию корпо­ративного предпринимательства в компании. 

Эти карты вклю­чают в себя отдельные теоретические блоки, а также конкрет­ные гипотезы, которые необходимо проверить, и артефакты, которые важно получить. И все это — в очень сжатые сроки.

Обязательный подсчет экономического потенциала идеи и оценка ее масштаба в рамках компании

Одна из самых распространенных проблем, с которой мы сталкиваемся при реализации программ наших партнеров, — это «мелкий жемчуг», то есть идеи, которые сами по себе могут быть интересны, но в рамках корпорации их масштаб слишком незначителен.

В этом случае необходимо обратиться к пунктам, описан­ным выше, и посмотреть на базовые цели и метрики про­граммы. Если и у вас как организатора, и у команды «топов» высокие амбиции относительно экономического эффекта программы даже на старте, то идеи придется жестко филь­тровать и отбраковывать, оставляя лишь те, которые соот­ветствуют критерию масштаба.

5-й этап. Реализация программы и работа с командами корпоративных предпринимателей

Как мы уже упомянули в предыдущем пункте, вся работа в про­грамме по развитию корпоративного предпринимательства строится согласно трекшн-карте.

Мы во ФРИИ каждый раз адаптируем трекшн-карту под особенности компании-партнера, в зависимости от уровня ее инновационной зрелости, отрасли, предыдущего опыта, внутренней структуры и многих других факторов.

Однако существуют и неизменные этапы, которые необ­ходимо проходить всем командам:

1. Выдвижение и валидация гипотез как с внутренними заказчиками, так и с внешними клиентами (при их на­личии).
2. Работа с метриками и расчет финансовой модели для оценки потенциального экономического эффекта.
3. Формулирование ценности для компании и заказчика.

Если спросить нас как организаторов, что порою бывает самым сложным в процессе реализации программы, то мы ответим: прежде всего — работа с майндсетом команды.

Перестройка образа мышления и подходов с классиче­ского «корпоративного проектного» на продуктовый — один из самых важных элементов программы. Наверное, он даже важнее самой идеи продукта и работы с заказчиком.

Если лидер команды или вся группа поняли суть создания продукта, нюансы формулирования и проверки гипо­тез, а также осознали, зачем нужен MVP и что такое реальная ценность, шансы на успех проекта или продукта повышаются. 

Тут работает принцип, отлично знакомый всем инвесто­рам, вкладывающим деньги в стартапы: «сильная команда вытащит даже слабый проект, а слабая команда завалит даже хорошее начинание».

6-й этап. Демонстрация результатов. Выбор наиболее перспективных проектов или продуктов

Без преувеличения можно сказать, что самый ответствен­ный момент в программе по развитию корпоративного пред­принимательства — демонстрация результатов заказчикам и топ-менеджерам. И надо признать, что часть компаний этот ответственный момент успешно «проваливают».

Мы во ФРИИ активно настаиваем на том, что, какую бы ра­боту ни проделала команда и как бы «классно» она ни прошла весь путь, отдельная серьезная работа и большая задача — пра­вильно рассказать об этом в финале.

К сожалению, даже предприниматели, давно и успешно работающие на рынке, порой не умеют презен­товать себя и достижения. То же самое касается и кор­поративных команд. Поэтому важно трени­ровать навык и после серии упражнений научиться ярко рассказывать о пути, который вы прошли, и о результатах, которых добились.

Помимо умения презентовать хорошие результаты, биз­несу, конечно, нужно учиться признавать неудачи. И то, что уже норма для стартаперов, для внутренних пред­принимателей пока проблематично — поскольку ги­потеза, которая не сработала при вложенных в нее мини­мальных усилиях, воспринимается уже как настоящий провал и подрывает желание двигаться дальше.

Но если взглянуть на это с высоты топ-менеджмента, то там-то понимают, что не все продукты и инициативы обязательно «взлетят». Зато, как и в случае с инвестициями, успешно реализованный проект способен кратно пере­крыть затраты на остальные. И это нормально. 

При демонстрации результатов и прогнозировании эффекта от реализации программы для компании важно расставить акценты именно с точки зрения портфель­ного управления. В этом случае будет понятно, в рамках каких целей, стратегии и инициатив предлагается дальше реализо­вывать ту или иную идею.

Главный результат демонстрации продукта — одобрение руководства для его дальнейшей реализации с возможностью получить необходимые ресурсы и бюджет.

7-й этап. Работа над ошибками

У команд-разработчиков есть формат анализа работы под на­званием «ретро». Мы во ФРИИ называем это «рефлексией». После окончания программы по развитию корпоративного предпринимательства мы обычно садимся и по «горячим сле­дам» разбираем всю проделанную работу: открыто обсуждаем, что получилось, а что нет и где что-то пошло не так.

Если вы реализовывали программу совместно с партнером (провайдером), то вам тем более необходимо сесть и прого­ворить с ним, что было хорошо, что откровенно не понра­вилось и что можно улучшить в будущем. Работа над ошиб­ками начинается с их признания и продолжается действиями по их исправлению.

Не стоит переживать, если первая программа прошла не так гладко и эффективно, как хотелось бы. Нужно по­нимать, что это новый формат для большинства компаний и он требует адаптации как со стороны заказчика, так и со стороны команд, а еще, конечно же, необходима адаптация внутренних бизнес-процессов. 

Когда мы во ФРИИ помогаем компаниям внедрять технологии стартапов с от­крытого рынка, мы всегда говорим о «пилотном проекте», то есть о пробном тестировании технологии или подходов. В случае с программами корпоративного предприниматель­ства работает тот же принцип — «первый блин всегда комом».

В рефлексии очень важно вернуться к целям и за­дачам программы, оценить метрики, обсудить вовлеченность заказчиков и хотя бы примерно рассчитать экономический эффект от принятых инициатив. Эти шаги помогут оценить, в каком ключе реализовывать следующие программы и что скорректировать.

Фото: Unsplash.