Колонки

Антикризисная сессия для небольших команд — подробная инструкция и шаблоны

Колонки
Артур Миргаязов
Артур Миргаязов

Основатель компании «БезРутины.РФ»

Алина Алещенко

Компания Артура Миргаязова «БезРутины.РФ» уже более восьми лет подбирает результативных управленцев, а последние три года проводит стратегические сессии для клиентов и их команд.

В этом материале — инструкция для всех, кто хочет понять, как преодолевать кризис, успокоить и зарядить команду на рост, использовав все возможности, которые даёт этот шторм. Приведенная схема проведения антикризисной сессии подходит для малого и среднего бизнеса.

Антикризисная сессия для небольших команд — подробная инструкция и шаблоны

Содержание:


На основе наших технологий, знаний и опыта, мы с командой сформировали и уже провели с несколькими компаниями антикризисную стратегическую сессию, которая:

  • успокоит команду;
  • закроет ключевые риски бизнеса;
  • покажет возможности роста;
  • зарядит всех на движение вперёд и на новые победы.

Если вы чувствуете, что ваши сотрудники и топы поникли и погрязли в чтении новостей, вам точно стоит провести им А-стратсессию, которая вернёт их в русло продуктивности и драйва. Подробнее о том, как её провести, расскажу в этом материале.

Итак, мы все оказались в «мире», в котором всё резко изменилось и продолжает меняться.

Что это означает для нас?

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
  • В первую очередь — тревога из-за неизвестности, неопределённости.
  • Во вторую очередь — возможности. Рынки перекраиваются, и сейчас наилучшее время их занимать.

Почему же так тревожно и как с этим справиться?

Тревога и страх возникают из-за большого объёма неопределённости. Эволюция и наши выжившие предки заложили в нас, что там где темно - там смерть. Там где темно = неопределённо = смерть.

При этом, когда человек сталкивается с неопределенностью (=со страхом смерти), в его мозгу управление перехватывает рептильная часть (бей, беги), которая полностью отключает аналитический аппарат. И, грубо говоря, человек просто перестаёт нормально/адекватно соображать. Что видим сегодня по происходящему в соцсетях.

Как вернуть всей команде спокойствие и аналитическое мышление?

Для того, чтобы управление в командном центре от истеричной паникующей миндалины (рептильный мозг) вернулось к рассудительному неокортексу, всего-то и нужно, что провести инвентаризацию рисков/тревог/опасностей/страхов.

 

Шаг №1. Снять страхи/риски с себя лично и решить их

Первый шаг в любой антикризисной сессии — это вернуть людям (и себе в первую очередь) способность мыслить здраво. Для этого берём таблицу и выписываем туда все страхи/тревоги, касающиеся лично меня. 

Например, для меня это будет: объявят всеобщую мобилизацию, а я — военнообязанный. И вот всё, что приходит в голову, выписываем в таблицу.

Метафорически это означает пойти по тёмной комнате ощупывать предметы, чтобы распознать, что это не дракон, который сейчас нападёт, а стул. Это не чудовище, разинувшее пасть, а открытый шкаф.

И вот уже на этом моменте 70-80% тревоги и страха уходит. Приходит трезвое понимание рисков и опасностей. Оставшиеся 20-30% добиваются тем, что напротив каждого пункта страха вы выписываете решения.

То есть, например, мой личный страх/риск.

Страх: введут всеобщую мобилизацию. Решение: пойти заранее получить справку о том, что я критически непригоден к службе.

И так по каждому пункту, пока все страхи риски не будут закрыты на 100%.

Нюанс:

Некоторые пункты не решаются самостоятельно. Поэтому соберитесь с командой/семьёй/друзьями и поштурмите на тему решений друг для друга.

Это, во-первых, даст кучу решений, которые вы сами не видели; во-вторых, сплотит вас и даст ощущение опоры и безопасности.

 

Шаг №2. Сделать то же самое для бизнеса

А именно:

  • Выписать все риски/страхи/тревоги/опасности по поводу бизнеса на стикеры (приклеивая на стену);
  • Разделить риски на три сценария по степени тяжести рисков — то есть все самые жуткие стикеры собрать в «люто негативный» сценарий, средние в «средне негативный», оставшиеся — в «более-менее норм».

И теперь под каждый сценарий выработать решения, которые перекроют риски. 

Решения будут двух типов:

  • Превентивные — сделать заранее, чтобы нивелировать риск;
  • Реактивные — что мы делаем в случае, когда…

Итак, что мы получили:

  • Успокоились насчёт личных рисков;
  • Успокоились насчёт бизнес-рисков.

Остаётся понять:

  • Как оптимизировать бизнес сейчас, чтобы соответствовать вызову времени?
  • Какие возможности открывает нам новое время и как их использовать?

 

Шаг №3. Оптимизировать бизнес

Для того, чтобы что-то оптимизировать, нужно провести аудит, который покажет, что работает, а что — нет. И далее — просто взять и убрать всё, что перестало работать и усилить то, что работает нормально.

Для этого мы создаём матрицу:

И выписываем на стикеры всё, что попадает в эти категории (например, продукт / умерло ещё до). Здесь имеется в виду, что перестало работать или работало очень плохо ещё до 24 февраля в продуктовой матрице. Или кто из команды стал сильно сбоить ещё до начала спецоперации.

Итак, когда мы знаем, что именно в компании не работает, можно начинать оптимизацию (убирать всё лишнее). И лучше делать это, сразу закладывая решения в понедельный план. 

Вместе с мероприятиями по оптимизации в понедельный план стоит внести все превентивные решения, закрывающие ключевые риски.

Таким образом вы получаете оптимизированную структуру и затраты компании вместе с закрытыми ключевыми рисками, положенные на конкретный план действий.

Что происходит с психикой в этот момент?

В этот момент вся или почти вся тревога уходит из команды и люди успокаиваются. Мозг начинает работать полноценно, видеть возможности и новые пути. А это значит, что пришло время искать гипотезы роста.

 

Шаг №4. Разработать гипотезы роста

По сути, глубокий кризис переводит бизнес обратно в режим «стартап». Задача стартапа: найти работающую бизнес-модель. Поэтому у стартапа нет чёткой цели, зато есть гипотезы, которые ему нужно быстро тестировать.

Делается это последовательно в несколько этапов:

  • Выписываем появившиеся внешние возможности (например, для компании в сфере подбора управленцев это потребность в антикризисных менеджерах);
  • Умножаем наши сильные стороны (прописали в аудите) на внешние возможности (наша сила*внешние возможности = идеи);

  • Идеи уточняем и превращаем в гипотезы (идея — подбор антикризисных менеджеров, гипотеза — прозвонить 1000 компаний с предложением АК-менеджеров);

  • Из всех гипотез выделяем локальные и глобальные (локальные — реализуемы в течение 1-2 дней, глобальные — 3-4 недели);
  • Выбираем три наиболее интересные глобальные гипотезы;

  • Прорабатываем проверку гипотез в понедельном плане — то есть распределяем действия по разделам бизнеса и неделям;
  • Проверяем понедельный план на адекватность, облегчаем 1-ю и 2-ю недели, чтобы было возможно реализовать весь объём задач.

После антикризисной стратсессии стоит запустить режим планёрок/совещаний в режиме: 

  • Недельное совещание — тактика — распределяем «глобальные» задачи на неделю;
  • Дневная планёрка — подытоживаем вчерашний день + синхронизируемся/корректируемся по планам на день и идём выполнять;
  • Почасово — ведём трекинг исполнения задач по дню в любом задачнике (Trello, «Асана», блокнот, etc.)

 

Шаг №5. Подытожить

В конце такой сессии обязательно соберитесь со всеми участниками в круг и поделитесь тем, в каком состоянии пришли, как оно менялось в процессе и какое сейчас. Кто что понял за время сессии, какие пришли инсайты. Это важный этап для психологии человека.

И ещё после такой сессии дайте людям немного времени передохнуть, буквально пару дней, перед тем как запускать всё в работу, т.к. для реализации такого плана нужно подсобрать энергии, сил, чтобы не выгореть уже в первую неделю.

 

Кратко

Часть первая, из минуса в ноль

  1. Снять внутреннюю тревогу с каждого члена команды — выписать личные страхи/тревоги и найти для них решения.
  2. Нейтрализовать риски компании — выписываем все страхи/тревоги/…, распределяем их по 3-м сценариям, находим решения для каждого сценария.
  3. Провести аудит бизнеса на предмет оптимизации, принять непростые решения.
  4. Внести в понедельный план: мероприятия по оптимизации, превентивные решения по закрытию рисков.

 

Часть вторая, из нуля в плюс

  1. Наштурмить открывшиеся внешние возможности.
  2. На основе сильных сторон и возможностей нагенерить идей и гипотез.
  3. Выбрать ключевые гипотезы роста.
  4. Расписать проверку гипотез в понедельном плане по областям бизнеса.
  5. Запустить цикл планирования «неделя-день-час».
Небольшое видеопояснение по всему процессу, чтобы лучше понимать, как может выглядеть результат.

Что мы получаем в результате проведения такой сессии:

  • Закрыты личные риски мои и команды;
  • Закрыты критические риски для компании;
  • Команда находится в спокойном и продуктивном состоянии;
  • Сформирован план оптимизации бизнеса;
  • Открыты новые возможности и построен план реализации гипотез роста.

Как итог:

  • Команда спокойна;
  • Все заряжены;
  • Понятно, что делать и куда бежать уже завтра, чтобы не просто выжить, а ещё и вырасти.

Сейчас самое время для кратного, радикального роста компании, когда весь рынок перекраивается, появляются возможности забрать себе значительный его кусок.

Но это можно сделать только с холодной головой и заряженной командой, что и обеспечивает такая технология.

 

Дополнительные материалы


Фото на обложке: Shutterstock / SFIO CRACHO

Иллюстрации предоставлены автором.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Внутренний рекрутинг, или как работать с талантами? Четыре основных шага
  2. 2 5 способов помочь персоналу справиться со стрессом и повысить производительность труда
  3. 3 Как разрабатывают продукты Spotify, Netflix и Google
  4. 4 Сплотить, дать опору и помочь найти выход: зачем бизнесу корпоративные мероприятия в 2022 году
  5. 5 5 способов справиться с цифровой перегрузкой и усталостью от общения
Relocation Map
Интерактивный гид по сервисам и компаниям, связанным с релокацией
Перейти