Компания Артура Миргаязова «БезРутины.РФ» уже более восьми лет подбирает результативных управленцев, а последние три года проводит стратегические сессии для клиентов и их команд.
В этом материале — инструкция для всех, кто хочет понять, как преодолевать кризис, успокоить и зарядить команду на рост, использовав все возможности, которые даёт этот шторм. Приведенная схема проведения антикризисной сессии подходит для малого и среднего бизнеса.
Содержание:
- Шаг №1. Снять страхи/риски с себя лично и решить их
- Шаг №2. Сделать то же самое для бизнеса
- Шаг №3. Оптимизировать бизнес
- Шаг №4. Разработать гипотезы роста
- Шаг №5. Подытожить
- Кратко
- Дополнительные материалы
На основе наших технологий, знаний и опыта, мы с командой сформировали и уже провели с несколькими компаниями антикризисную стратегическую сессию, которая:
- успокоит команду;
- закроет ключевые риски бизнеса;
- покажет возможности роста;
- зарядит всех на движение вперёд и на новые победы.
Если вы чувствуете, что ваши сотрудники и топы поникли и погрязли в чтении новостей, вам точно стоит провести им А-стратсессию, которая вернёт их в русло продуктивности и драйва. Подробнее о том, как её провести, расскажу в этом материале.
Итак, мы все оказались в «мире», в котором всё резко изменилось и продолжает меняться.
Что это означает для нас?
- В первую очередь — тревога из-за неизвестности, неопределённости.
- Во вторую очередь — возможности. Рынки перекраиваются, и сейчас наилучшее время их занимать.
Почему же так тревожно и как с этим справиться?
Тревога и страх возникают из-за большого объёма неопределённости. Эволюция и наши выжившие предки заложили в нас, что там где темно - там смерть. Там где темно = неопределённо = смерть.
При этом, когда человек сталкивается с неопределенностью (=со страхом смерти), в его мозгу управление перехватывает рептильная часть (бей, беги), которая полностью отключает аналитический аппарат. И, грубо говоря, человек просто перестаёт нормально/адекватно соображать. Что видим сегодня по происходящему в соцсетях.
Как вернуть всей команде спокойствие и аналитическое мышление?
Для того, чтобы управление в командном центре от истеричной паникующей миндалины (рептильный мозг) вернулось к рассудительному неокортексу, всего-то и нужно, что провести инвентаризацию рисков/тревог/опасностей/страхов.
Шаг №1. Снять страхи/риски с себя лично и решить их
Первый шаг в любой антикризисной сессии — это вернуть людям (и себе в первую очередь) способность мыслить здраво. Для этого берём таблицу и выписываем туда все страхи/тревоги, касающиеся лично меня.
Например, для меня это будет: объявят всеобщую мобилизацию, а я — военнообязанный. И вот всё, что приходит в голову, выписываем в таблицу.
Метафорически это означает пойти по тёмной комнате ощупывать предметы, чтобы распознать, что это не дракон, который сейчас нападёт, а стул. Это не чудовище, разинувшее пасть, а открытый шкаф.
И вот уже на этом моменте 70-80% тревоги и страха уходит. Приходит трезвое понимание рисков и опасностей. Оставшиеся 20-30% добиваются тем, что напротив каждого пункта страха вы выписываете решения.
То есть, например, мой личный страх/риск.
Страх: введут всеобщую мобилизацию. Решение: пойти заранее получить справку о том, что я критически непригоден к службе.
И так по каждому пункту, пока все страхи риски не будут закрыты на 100%.
Нюанс:
Некоторые пункты не решаются самостоятельно. Поэтому соберитесь с командой/семьёй/друзьями и поштурмите на тему решений друг для друга.
Это, во-первых, даст кучу решений, которые вы сами не видели; во-вторых, сплотит вас и даст ощущение опоры и безопасности.
Шаг №2. Сделать то же самое для бизнеса
А именно:
- Выписать все риски/страхи/тревоги/опасности по поводу бизнеса на стикеры (приклеивая на стену);
- Разделить риски на три сценария по степени тяжести рисков — то есть все самые жуткие стикеры собрать в «люто негативный» сценарий, средние в «средне негативный», оставшиеся — в «более-менее норм».
И теперь под каждый сценарий выработать решения, которые перекроют риски.
Решения будут двух типов:
- Превентивные — сделать заранее, чтобы нивелировать риск;
- Реактивные — что мы делаем в случае, когда…
Итак, что мы получили:
- Успокоились насчёт личных рисков;
- Успокоились насчёт бизнес-рисков.
Остаётся понять:
- Как оптимизировать бизнес сейчас, чтобы соответствовать вызову времени?
- Какие возможности открывает нам новое время и как их использовать?
Шаг №3. Оптимизировать бизнес
Для того, чтобы что-то оптимизировать, нужно провести аудит, который покажет, что работает, а что — нет. И далее — просто взять и убрать всё, что перестало работать и усилить то, что работает нормально.
Для этого мы создаём матрицу:
И выписываем на стикеры всё, что попадает в эти категории (например, продукт / умерло ещё до). Здесь имеется в виду, что перестало работать или работало очень плохо ещё до 24 февраля в продуктовой матрице. Или кто из команды стал сильно сбоить ещё до начала спецоперации.
Итак, когда мы знаем, что именно в компании не работает, можно начинать оптимизацию (убирать всё лишнее). И лучше делать это, сразу закладывая решения в понедельный план.
Вместе с мероприятиями по оптимизации в понедельный план стоит внести все превентивные решения, закрывающие ключевые риски.
Таким образом вы получаете оптимизированную структуру и затраты компании вместе с закрытыми ключевыми рисками, положенные на конкретный план действий.
Что происходит с психикой в этот момент?
В этот момент вся или почти вся тревога уходит из команды и люди успокаиваются. Мозг начинает работать полноценно, видеть возможности и новые пути. А это значит, что пришло время искать гипотезы роста.
Шаг №4. Разработать гипотезы роста
По сути, глубокий кризис переводит бизнес обратно в режим «стартап». Задача стартапа: найти работающую бизнес-модель. Поэтому у стартапа нет чёткой цели, зато есть гипотезы, которые ему нужно быстро тестировать.
Делается это последовательно в несколько этапов:
- Выписываем появившиеся внешние возможности (например, для компании в сфере подбора управленцев это потребность в антикризисных менеджерах);
- Умножаем наши сильные стороны (прописали в аудите) на внешние возможности (наша сила*внешние возможности = идеи);
- Идеи уточняем и превращаем в гипотезы (идея — подбор антикризисных менеджеров, гипотеза — прозвонить 1000 компаний с предложением АК-менеджеров);
- Из всех гипотез выделяем локальные и глобальные (локальные — реализуемы в течение 1-2 дней, глобальные — 3-4 недели);
- Выбираем три наиболее интересные глобальные гипотезы;
- Прорабатываем проверку гипотез в понедельном плане — то есть распределяем действия по разделам бизнеса и неделям;
- Проверяем понедельный план на адекватность, облегчаем 1-ю и 2-ю недели, чтобы было возможно реализовать весь объём задач.
После антикризисной стратсессии стоит запустить режим планёрок/совещаний в режиме:
- Недельное совещание — тактика — распределяем «глобальные» задачи на неделю;
- Дневная планёрка — подытоживаем вчерашний день + синхронизируемся/корректируемся по планам на день и идём выполнять;
- Почасово — ведём трекинг исполнения задач по дню в любом задачнике (Trello, «Асана», блокнот, etc.)
Шаг №5. Подытожить
В конце такой сессии обязательно соберитесь со всеми участниками в круг и поделитесь тем, в каком состоянии пришли, как оно менялось в процессе и какое сейчас. Кто что понял за время сессии, какие пришли инсайты. Это важный этап для психологии человека.
И ещё после такой сессии дайте людям немного времени передохнуть, буквально пару дней, перед тем как запускать всё в работу, т.к. для реализации такого плана нужно подсобрать энергии, сил, чтобы не выгореть уже в первую неделю.
Кратко
Часть первая, из минуса в ноль
- Снять внутреннюю тревогу с каждого члена команды — выписать личные страхи/тревоги и найти для них решения.
- Нейтрализовать риски компании — выписываем все страхи/тревоги/…, распределяем их по 3-м сценариям, находим решения для каждого сценария.
- Провести аудит бизнеса на предмет оптимизации, принять непростые решения.
- Внести в понедельный план: мероприятия по оптимизации, превентивные решения по закрытию рисков.
Часть вторая, из нуля в плюс
- Наштурмить открывшиеся внешние возможности.
- На основе сильных сторон и возможностей нагенерить идей и гипотез.
- Выбрать ключевые гипотезы роста.
- Расписать проверку гипотез в понедельном плане по областям бизнеса.
- Запустить цикл планирования «неделя-день-час».
Что мы получаем в результате проведения такой сессии:
- Закрыты личные риски мои и команды;
- Закрыты критические риски для компании;
- Команда находится в спокойном и продуктивном состоянии;
- Сформирован план оптимизации бизнеса;
- Открыты новые возможности и построен план реализации гипотез роста.
Как итог:
- Команда спокойна;
- Все заряжены;
- Понятно, что делать и куда бежать уже завтра, чтобы не просто выжить, а ещё и вырасти.
Сейчас самое время для кратного, радикального роста компании, когда весь рынок перекраивается, появляются возможности забрать себе значительный его кусок.
Но это можно сделать только с холодной головой и заряженной командой, что и обеспечивает такая технология.
Дополнительные материалы
- Рабочая готовая схема в Miro для проведения онлайн;
- PDF-схема для скачивания.
Фото на обложке: Shutterstock / SFIO CRACHO
Иллюстрации предоставлены автором.
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
-
Пройти курс «Старт работы на Ozon»
- 1 Социальный капитал: как формируется, его функции и как рассчитать
- 2 Как оценить эффективность работы бизнеса и сотрудников
- 3 10 советов, которые помогут завоевать уважение и доверие среди коллег
- 4 Инициативность на работе: плюсы инициативности сотрудников и как её развить?