Колонки

Юнит-экономика: гид для стартапов на ранней стадии и неравнодушных

Колонки
Ирина Яшина
Ирина Яшина

управляющий портфелем фонда the Untitled ventures

Ольга Лисина

Ни один из кризисов и эпидемий не отменяет внутреннюю экономику проекта. Но знания должны обновляться, а на зарубежных и российских медиа-порталах большинство гайдлайнов и обзорных материалов датируются аж 2015–2016 годами. 

Ирина Яшина — стартап-консультант, управляющий портфелем фонда the Untitled ventures, и сооснователь facebook-коворкинга WeVenture — подготовила актуальный гид, который поможет начинающим стартаперам разобраться в своей юнит-экономике.

Юнит-экономика: гид для стартапов на ранней стадии и неравнодушных

Что такое юнит-экономика и почему она важна

Общий смысл юнит-экономики — это моделирование главных экономических показателей проекта. Почему юнит? Потому что она часто рассматривается в размере одного заказа, одного «звена» (товара, услуги, клиента). 

То есть это такой микроэкономический уровень хозяйственной деятельности. Однако именно он задает скорость и качество роста, а также привлекательность перед инвесторами и стейкхолдерами в плотном общении. В то же время через один юнит самим фаундерам легче можно разбираться в том, что происходит в проекте.

Если говорить конкретнее, то разбор в своей юнит-экономике позволит решить проблемы:

  • недостатка легкой и гибкой управленческой аналитики и отчетности;
  • чрезмерной или недостаточной оценки проекта на инвестиционном раунде;
  • неадекватной оценки нематериальных активов и интеллектуальной собственности;
  • очень быстрого (или просто неадекватного) роста расходов;
  • высокого churn rate (оттока пользователей/клиентов) и низкого «дорогого» притока 

и другие. 


Всем ли проектам нужен одинаковый подход? 

Мое личное мнение — нет. Разные запросы удовлетворяются исходя из стадий, сектора и бизнес-модели. Но общий принцип есть: чем дальше в развитии или чем больше клиент, тем, как правило, подробнее можно и нужно анализировать. 

Начну я с общего и с самых ранних состояний. 

Итак, стадия — от pre-seed до startup stage: от идеи до первых проверенных метрик (до первых пяти корпоративных клиентов, до трех-шести месяцев полноценной работы бета-версии).

Какие цели у стартапа на этом этапе?

  1. Адекватно «упаковать» проект, оценить возможности его развития.
  2. Ответить на вопрос: когда проект выйдет в «плюс» (на точку безубыточности)?
  3. Оценить эффективность продуктов / клиентских сегментов / каналов продаж.
  4. Привлечь инвестиции и партнеров — и показать стейкхолдером надежность своего бизнес-подхода.


Shutterstock / Mongta Studio


Шаг 1. Определяем ключевые виды деятельности или продукты

Это можно определить, например, через:

  • сектора (В2С/ В2В/ В2G),
  • отдельные продукты или услуги,
  • когорты клиентов (группы по определенному признаку),
  • каналы привлечения 

и др.


Пример

Проект — сайт по доставке безрецептурных лекарств из аптек. Назовем его «МедДоставка».

Можно разбить деятельность по-разному:

  • продажа частным лицам/организациям;
  • продажа отдельных лекарств / «аптечек» на все случаи жизни / праздничных промо-предложений;
  • продажа лекарств / реклама на сайте; 
  • продажа пенсионерам / семейным людям;
  • привлечение клиентов через соцсети / баннерную рекламу / SEO.

Желательно делать не менее трех и не более семи категорий для достаточной четкости и при этом гибкости моделирования. 


Шаг 2. Определяем показатели привлечения клиентов через каждый вид деятельности

Раскладываем путь клиента от первого ознакомления с вашим проектом (статус: лид) до первого платежа (статус: клиент). 

Обычно у проектов есть три статуса: ознакомление, регистрация и платеж (лид, зарегистрированный пользователь и клиент). По размеру каждой категории также определяется конверсия (процентное соотношение по каждой последующей аудитории). И важно указать стоимость каждого привлеченного лида (acquisition cost).


Пример

Допустим, наш проект «МедДоставка» зарабатывает на конечных потребителях. И возьмем разбивку по каналам привлечения. За апрель 2020 года использовались Instagram, SEO-реклама в «Яндексе» и промо-статья в интернет-СМИ для мам. 

По Instagram: зашли на сайт 50 человек (50 лидов), зарегистрировались 25 человек (25 зарегистрированных пользователей), заказали и оплатили пятеро (пять клиентов). 

Конверсия в регистрации (С1) = 25/50 = 50%. Конверсия в клиентов (C2) = 5/25 = 20%. 

За месяц мы потратили на рекламу аккаунта в Instagram 2 тысячи рублей. Затраты на привлечение (Acquisition cost) = 2000 / 50 = 40 рублей.

И так считаем по каждому каналу. 


Что делать, если таких цифр еще нет? 

  1. Искать у аналогичных решений (желательно в стране первого запуска) — в СМИ или в их публичных отчетах.
  2. Спрашивать у консультантов по профилю средние показатели.

Кстати, в таком случае важно ставить отметку Preliminary (предварительный) в ваших инвестиционных и иных материалах для внешних показов.


Шаг 3. Определяем характеристики «жизни» клиента

Если конкретнее, то есть сколько по времени, по количеству платежей и по сумме клиент остается с вами. 

  • Сколько составляет один заказ/продукт — это цена (average price). 
  • Сколько по времени клиент платит — это среднее количество платежей (average purchase count). 
  • Через умножение этих двух параметров рассчитывается важный показатель CLV (customer lifetime value) — сколько всего клиент приносит в ваш проект.


Пример

Продолжим с «МедДоставкой» и каналами привлечения за апрель 2020 года. Пять клиентов из Instagram приобрели товары на среднюю сумму в 1 тыс. рублей (это average price). В мае, например, ситуация повторилась. И в мае же вы прогнозируете, что и в июне-июле будет та же ситуация. 

Всего за год эти клиенты будут что-то заказывать у вас шесть месяцев (и вы на это работаете). Тогда average price = 1000 рублей, average purchase count = 6, а CLV = 1000 х 6 = 6000 рублей. 


Шаг 4. Измеряем издержки и считаем общую выручку и прибыль до уплаты налогов

По издержкам вам достаточно понимания COGS (cost of goods sold) — себестоимости «до двери» (то есть включая расходы на доставку). И фиксированных затрат (fixed costs) — это офисы, люди на фиксированной оплате. 

Выручку же считаем через перемножение числа клиентов и тех денег, которые клиент приносит в среднем (за период времени — обычно считают за год).


Пример

«МедДоставка» в апреле продала товар по суммарной себестоимости 800 рублей. При среднем количестве платежей в шесть месяцев COGS на год в среднем составляет 800 х 6 = 4800 рублей. 

При этом на год арендован склад стоимостью 5 тысяч рублей и работают два члена команды (с годовой зарплатой в 10 тысяч рублей). Предположим, что так и будет год.

Выручка = 6000 х 5 = 30 000 рублей

Прибыль до налогов: 30 000 – 4800 – 5000 – 10 000 = 10 200 рублей.


Шаг 5 aka вишенка на торте

Измеряем количественные показатели качества — уже по промежуточным итогам. Так мы закладываем основу для дальнейшего притока и удержания клиентов. 

Универсальным показателем является Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score). Он отражает не только степень удовлетворенности конкретной покупкой, но и степень предвосхищения повторной.

Этот показатель чаще всего не предсказывается, а строится на фактах.

Механика проста: пользователи отвечают на вопрос «Какова вероятность, что вы порекомендуете продукт или услугу своему окружению?». Ответ: от 0 («ни за что не порекомендую») до 10 («с радостью сделаю это»). И потом те, кто ответили 9–10, считаются группой промоутеров, а респонденты с 0–6 баллов — критиками.

Вы вычитаете из процента промоутеров процент критиков — и это ваш NPS.


Пример

«МедДоставка» опросила всех пятерых апрельских покупателей. Двое порекомендуют точно (9–10 баллов), еще двое ответили нейтрально (7–8 баллов), а один покупатель сказал «скорее нет, чем да» (4 балла). Получается, что NPS = ⅖ * 100 — ⅕ * 100 = 20%. 

Выборка не очень репрезентативная, но записываем этот показатель и работаем дальше с ним (с критиками или с «нейтральными» покупателями — это решение вашего управления).


Как достичь максимума

  1. Определяем ключевые виды деятельности или продукты.
  2. Изучаем показатели привлечения клиентов через каждый вид деятельности (например, лид — зарегистрированный пользователь — платящий клиент, конверсии на каждом этапе, стоимость привлечения платящего клиента).
  3. Обозначаем характеристики «жизни» клиента (сколько по времени, по числу платежей и по сумме клиент остается с вами).
  4. Измеряем издержки и считаем общую выручку и прибыль до уплаты налогов.
  5. Изучаем показатели удовлетворенности клиента (например, NPS).

И периодически повторяем (рекомендуется — минимум каждый месяц).  


Фото на обложке: Shutterstock / NicoElNino

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Продуктовые метрики: какими они бывают и как выбрать те, что подходят вашему бизнесу
  2. 2 4 метрики, которые помогут вам отслеживать прогресс компании
  3. 3 Как просчитать эффективность бизнеса?

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase

ВОЗМОЖНОСТИ

13 августа 2020

Pulkovo.Hack

19 августа 2020

Tele2 Solutions Days

20 августа 2020

#Прокачайбизнес