Колонки

CJM — это возможность понять, где срезаются наши клиенты, и решить эту проблему

Колонки
Мария Артемьева
Мария Артемьева

Head of CRM агентства Out of Cloud

Анастасия Удальцова

О методике CJM опубликовано много информации в интернете, но среди полезных материалов встречаются второстепенные знания и сомнительные правила создания идеальной карты пути клиента. Head of CRM агентства Out of Cloud Мария Артемьева рассказывает, в чем стратегическое значение CJM для бизнеса, какие задачи она решает, как классифицируется по масштабу и как создать ее по авторской методике в пять шагов.

CJM — это возможность понять, где срезаются наши клиенты, и решить эту проблему

Стратегическое значение CJM для бизнеса

Бизнес (в широком смысле этого слова) еще десятилетие назад при работе с клиентом учитывал только этап принятия решения о покупке. 

CJM как методика закономерно появилась после понимания того, что клиент при взаимодействии с брендом совершает не один, а множество выборов:

  • узнать о бренде или остаться в неведении; 
  • обратить внимание на его предложения или проигнорировать их; 
  • начать коммуникацию или запретить отправлять предложения; 
  • купить или отказаться; 
  • вернуться к повторным покупкам или прекратить взаимодействие. 

Сформулированное в слоган уникальное торговое предложение само по себе не может стать достаточной мотивацией для привлечения клиента и совершения покупки. 

Перед тем как клиент сможет убедиться в правдивости УТП (посмотреть, пощупать, попробовать), он пройдет путь от узнавания о бренде через восприятие к намерению покупки. И если бренд это понимает и сопровождает клиента на этих этапах, грамотно подбирая инструменты воздействия, он увеличивает продажи.

В туристической сфере этапы до совершения покупки могут быть ключевыми. Как рассказали в компании Tui, процесс принятия решения о приобретении путевки длительный. В России — 40 дней, а в Европе — 4 месяца. Этот временной промежуток бренд заполняет своими коммуникациями и другими маркетинговыми инструментами, чтобы так или иначе повлиять на решение.

После покупки клиент проходит важнейший для бизнеса процесс эксплуатации. Если он доволен продуктом, купит повторно и порекомендует близким, если нет — вероятнее всего, исчезнет. 

В туристической сфере, о которой мы говорим, во время этапа эксплуатации могут происходить разные происшествия, которые сложно контролировать. Например, в гостинице, куда отправился клиент, были проблемы с WiFi, а это может испортить впечатления от поездки.

Есть кейс, когда мы меняли впечатления клиентов от такой поездки постфактум. Одной группе из тех, кто прибыл с отдыха, отправляли email с преимуществами страны, в которой они побывали. И после сравнили результаты с группой, которая так же приехала с отдыха, но email от нас не получала. Уровень удовлетворенности у первой группы был заметно выше, чем у второй

Задача компании — вывести покупателя на эффективную частоту покупок, которая различается в зависимости от сферы бизнеса (для фуд-ритейла онлайн — это примерно семь покупок, а для онлайн-магазина одежды — четыре). После перехода в эту категорию покупатели с высокой вероятностью становятся постоянными.

Классическая CJM включает 10 этапов жизненного цикла клиента — от потенциальной возможности стать покупателем до выхода на регулярную частоту покупок. Задача CJM — определить, на каких этапах возникают сложности и насколько активно клиенты мигрируют из одного этапа в следующий. В зависимости от того, на каком этапе наблюдается максимальная потеря в конверсии, туда и нужно делать упор в стратегии. 

Например, для компаний, которые только выходят на рынок, логичнее всего вкладываться в PR (CJM покажет низкие показатели конверсии на этапе формирования знаний и восприятия). Если CJM поможет выяснить, что клиенты не понимают базовых преимуществ компании, стоит работать в направлении изменения позиционирования. Если самая низкая конверсия на этапе формирования намерения покупки, нужно подключать инструменты digital-маркетинга и стимулировать желание покупки. 

На каждом из этапов есть определенное целевое действие, которое бренд ждет от клиента. У клиента есть факторы выбора, которые бренд должен учитывать при подборе инструментария для взаимодействия. 

 

Три классификации CJM в зависимости от масштаба

В разработке CJM стоит двигаться от простого к сложному и от общего к частному. 

CJM на уровне Lifetime Value (LTV) — это цикл жизненного пути клиента, в который может органично встроиться бренд. После построения этой карты можно создавать CJM в разрезе одной покупки, прорабатывая и детализируя путь клиента в одном из сценариев. Например, при первой покупке на сайте. Если во время создания этой карты выявилась максимально критическая точка, например регистрация на сайте, ее так же можно разложить на составляющие.

 

5 шагов для создания CJM

По этой авторской системе любая компания под любую задачу может создать CJM всего за 5 шагов:

  1. создание CJM: сегментация базы, описание шагов клиентов, описание точек контакта;
  2. оценка модели: цепочка конверсий, единица измерения, удовлетворенность клиентов;
  3. оптимизация модели: выявление узких мест, факторы оценки, точки оптимизации;
  4. мониторинг CJM: периодичность, показатели;
  5. доработка модели CJM: сегментация, шаги, точки контакта.

В зависимости от типа площадки и сферы работы клиента CJM могут быть совершенно разные, и построить единый сквозной практически невозможно. Можно удовлетвориться одной схемой, только если есть один канал продаж. Если есть онлайн- и офлайн-магазины — это уже минимум два пути. Сегментов в каждом случае будет два или три.

Мы понимаем, что у нас есть продукты и компании, где покупатель и потребитель не одно и то же лицо. Например, ритейлер товаров для детей. Это система, где родители покупают какие-то товары детям. Это отдельные CJM.
Для одного и того же товара есть разные сегменты покупателей. Например, у продукта видеоняня есть покупатели с первым ребенком и со вторым ребенком. У сегментов будут разные критерии выбора, потому что у них разный жизненный и родительский опыт и уровень вовлеченности. Кроме того, внутри семьи принимать решение о покупке может мама, а быть покупателем — папа. Единую CJM для них построить невозможно. 

Для того чтобы конкретно описать точки соприкосновения с клиентом, нужно создать правильную рабочую группу.

В идеале в нее должны входить сотрудники компании: представители клиентского сервиса, которые работают с претензиями, представители розницы, которые занимаются проектированием магазина, и управляющие розничными точками. После описания точки контакта с клиентами нужно перейти к валидации модели на реальных клиентах.

 

Система оценки модели

Чтобы понять, насколько хорошо клиенты переходят из одного этапа в другой, можно использовать три инструмента замера.

1. Цепочка конверсий в разрезе сегмент/канал/шаг

Важно, чтобы во всей схеме оценки движения клиентов была единая система измерения. Экономику бизнеса измеряют в деньгах, прибыли, обороте и маржинальности. В случае с CJM лучшей единицей измерения будут потребители. Опыт потребителя до и после покупки важен, потому что именно он использует продукт в отличие от покупателя, который мог просто «махнуть банковской карточкой». 

Отследить цепочку конверсий в офлайне возможно с помощью метода наблюдения или идентификации в программе лояльности.

2. Замер удовлетворенности

Это не стопроцентный показатель, но базовая концепция работает с высокой вероятностью: чем выше удовлетворенность клиента, тем выше показатель конверсии. Я выбираю  показатель NPS, потому что почти в любой отрасли есть бенчмарки NPS, с которыми компания может сравнивать свои результаты.
После точки контакта, например после первой покупки, клиенту задают вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете бренд своим друзьям и знакомым?» Ответ должен быть в разрезе десятибалльной шкалы. При ответе 9–10 клиент включается в сегмент промоутеров, если ответ 6 и ниже — критиков, ответы 7–8 считаются нейтральными — клиенты с таким показателем исключаются из анализа.

Любые оценки с четным количеством ответов — плохой вариант, потому что в этом случае до 80% ответов попадает в нейтральные значения, что мешает анализу при небольшой выборке.

Из доли аудитории «промоутеров» нужно вычесть долю «критиков», чтобы получить NPS. Абсолютное значение NPS само по себе ни о чем не говорит, оно важно только в сравнении с бенчмарками по рынку или с показателем других продуктов компании. 

При этом NPS для новых покупателей важнее, чем для постоянных. Это связано с тем, что постоянный покупатель критичен и профессионально смотрит на продукт. 

3. Работа с претензиями

Жалобы клиентов — это драйверы роста для компании, которые позволяют быстро найти болевые точки. Например, генеральный директор компании Splat (производство зубной пасты) регулярно пишет письмо к потребителям с указанием своего рабочего email-адреса. Это письмо в распечатанном виде вкладывают в пачки с пастой. 

Благодаря этой простой системе генеральный директор является самым главным контролером качества компании. Клиенты получают возможность высказаться и быть услышанными, а компания — контролировать поток плохих отзывов. 

Ведь вместо поста в социальной сети клиент выберет написать письмо напрямую директору.

 

Оптимизация процессов компании

После того как CJM готова, можно приступить к оптимизации процессов в проблемных точках с низкой конверсией и невысоким уровнем удовлетворенности.

Оптимизировать все критические точки сразу не получится, нужно расставить приоритеты и действовать последовательно, отслеживая результаты изменений. Для крупного бизнеса с розничными точками можно провести улучшения на части сети, а в случае успеха — масштабировать.

После диагностики конкретной проблемы необходимо выявить факторы выбора (почему клиент сделал такой выбор) и оценки (на что клиент обращал внимание и почему отказался). Следующие этапы работы — формулировка гипотезы с помощью метода наблюдения за клиентами и изучение проблемы с помощью метода глубинных интервью с фокус-группой. 

После этого необходимо сформулировать предложение по устранению критических точек. На моей практике только один раз решение стоило дороже, чем эффект от результата. Чаще всего находится быстрое эффективное решение. Основная сложность в непонимании того, что именно не так с этим этапом.

Случается так, что в конкретной точке низкая конверсия, но высокий уровень удовлетворенности. Возможно, дело в конкурентах. Например, впечатление от посещения ресторана Х у клиентов отличные, но через дорогу есть ресторан Y, который нравится клиентам больше. В этом случае решения могут быть самыми разными, в том числе закрытие точки в этом районе.

 

Вывод

Да, CJM может стать бесполезной разноцветной картой, которую нарисовали, потому что так нужно. Ее создание — это не решение проблем бизнеса, а только инструмент, который позволит докопаться до проблемы в конкретном жизненном цикле клиента. 

Это возможность начать оптимизацию, а затем оценить результаты и начать этот путь заново. 

CJM имеет стратегическое значение для бизнеса, потому что сконцентрирована на клиенте, его потребностях и выборе. Улучшение клиентского сервиса и совершенствование продукта может начинаться и заканчиваться диагностикой работы бизнеса от масштаба LTV до масштаба регистрации в мобильном приложении. 

Главное — двигаться от простого к сложному, постепенно детализируя карту. И не внедрять сразу несколько улучшений за раз. И вот CJM  уже не бесполезная карта, а мощный инструмент для развития бизнеса.

Фото на обложке: Black Salmon/Shutterstock

Иллюстрации предоставлены автором.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как речевые технологии помогают бизнесу сократить затраты и повысить качество обслуживания клиентов
  2. 2 Оптимизация и инновации: как их сбалансировать и ускорить рост компании
  3. 3 Как получить отзывы клиентов и что с ними делать, чтобы бизнес успешно развивался?
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти