Колонки

CJM — это возможность понять, где срезаются наши клиенты, и решить эту проблему

Колонки
Мария Артемьева
Мария Артемьева

Head of CRM агентства Out of Cloud

Анастасия Удальцова

О методике CJM опубликовано много информации в интернете, но среди полезных материалов встречаются второстепенные знания и сомнительные правила создания идеальной карты пути клиента. Head of CRM агентства Out of Cloud Мария Артемьева рассказывает, в чем стратегическое значение CJM для бизнеса, какие задачи она решает, как классифицируется по масштабу и как создать ее по авторской методике в пять шагов.

CJM — это возможность понять, где срезаются наши клиенты, и решить эту проблему

Стратегическое значение CJM для бизнеса

Бизнес (в широком смысле этого слова) еще десятилетие назад при работе с клиентом учитывал только этап принятия решения о покупке. 

CJM как методика закономерно появилась после понимания того, что клиент при взаимодействии с брендом совершает не один, а множество выборов:

  • узнать о бренде или остаться в неведении; 
  • обратить внимание на его предложения или проигнорировать их; 
  • начать коммуникацию или запретить отправлять предложения; 
  • купить или отказаться; 
  • вернуться к повторным покупкам или прекратить взаимодействие. 

Сформулированное в слоган уникальное торговое предложение само по себе не может стать достаточной мотивацией для привлечения клиента и совершения покупки. 

Перед тем как клиент сможет убедиться в правдивости УТП (посмотреть, пощупать, попробовать), он пройдет путь от узнавания о бренде через восприятие к намерению покупки. И если бренд это понимает и сопровождает клиента на этих этапах, грамотно подбирая инструменты воздействия, он увеличивает продажи.

В туристической сфере этапы до совершения покупки могут быть ключевыми. Как рассказали в компании Tui, процесс принятия решения о приобретении путевки длительный. В России — 40 дней, а в Европе — 4 месяца. Этот временной промежуток бренд заполняет своими коммуникациями и другими маркетинговыми инструментами, чтобы так или иначе повлиять на решение.

Прочитайте по ссылке, что должна включать партнерская программа

После покупки клиент проходит важнейший для бизнеса процесс эксплуатации. Если он доволен продуктом, купит повторно и порекомендует близким, если нет — вероятнее всего, исчезнет. 

В туристической сфере, о которой мы говорим, во время этапа эксплуатации могут происходить разные происшествия, которые сложно контролировать. Например, в гостинице, куда отправился клиент, были проблемы с WiFi, а это может испортить впечатления от поездки.

Есть кейс, когда мы меняли впечатления клиентов от такой поездки постфактум. Одной группе из тех, кто прибыл с отдыха, отправляли email с преимуществами страны, в которой они побывали. И после сравнили результаты с группой, которая так же приехала с отдыха, но email от нас не получала. Уровень удовлетворенности у первой группы был заметно выше, чем у второй

Задача компании — вывести покупателя на эффективную частоту покупок, которая различается в зависимости от сферы бизнеса (для фуд-ритейла онлайн — это примерно семь покупок, а для онлайн-магазина одежды — четыре). После перехода в эту категорию покупатели с высокой вероятностью становятся постоянными.

Классическая CJM включает 10 этапов жизненного цикла клиента — от потенциальной возможности стать покупателем до выхода на регулярную частоту покупок. Задача CJM — определить, на каких этапах возникают сложности и насколько активно клиенты мигрируют из одного этапа в следующий. В зависимости от того, на каком этапе наблюдается максимальная потеря в конверсии, туда и нужно делать упор в стратегии. 

Например, для компаний, которые только выходят на рынок, логичнее всего вкладываться в PR (CJM покажет низкие показатели конверсии на этапе формирования знаний и восприятия). Если CJM поможет выяснить, что клиенты не понимают базовых преимуществ компании, стоит работать в направлении изменения позиционирования. Если самая низкая конверсия на этапе формирования намерения покупки, нужно подключать инструменты digital-маркетинга и стимулировать желание покупки. 

На каждом из этапов есть определенное целевое действие, которое бренд ждет от клиента. У клиента есть факторы выбора, которые бренд должен учитывать при подборе инструментария для взаимодействия. 

 

Три классификации CJM в зависимости от масштаба

В разработке CJM стоит двигаться от простого к сложному и от общего к частному. 

CJM на уровне Lifetime Value (LTV) — это цикл жизненного пути клиента, в который может органично встроиться бренд. После построения этой карты можно создавать CJM в разрезе одной покупки, прорабатывая и детализируя путь клиента в одном из сценариев. Например, при первой покупке на сайте. Если во время создания этой карты выявилась максимально критическая точка, например регистрация на сайте, ее так же можно разложить на составляющие.

 

5 шагов для создания CJM

По этой авторской системе любая компания под любую задачу может создать CJM всего за 5 шагов:

  1. создание CJM: сегментация базы, описание шагов клиентов, описание точек контакта;
  2. оценка модели: цепочка конверсий, единица измерения, удовлетворенность клиентов;
  3. оптимизация модели: выявление узких мест, факторы оценки, точки оптимизации;
  4. мониторинг CJM: периодичность, показатели;
  5. доработка модели CJM: сегментация, шаги, точки контакта.

В зависимости от типа площадки и сферы работы клиента CJM могут быть совершенно разные, и построить единый сквозной практически невозможно. Можно удовлетвориться одной схемой, только если есть один канал продаж. Если есть онлайн- и офлайн-магазины — это уже минимум два пути. Сегментов в каждом случае будет два или три.

Мы понимаем, что у нас есть продукты и компании, где покупатель и потребитель не одно и то же лицо. Например, ритейлер товаров для детей. Это система, где родители покупают какие-то товары детям. Это отдельные CJM.
Для одного и того же товара есть разные сегменты покупателей. Например, у продукта видеоняня есть покупатели с первым ребенком и со вторым ребенком. У сегментов будут разные критерии выбора, потому что у них разный жизненный и родительский опыт и уровень вовлеченности. Кроме того, внутри семьи принимать решение о покупке может мама, а быть покупателем — папа. Единую CJM для них построить невозможно. 

Для того чтобы конкретно описать точки соприкосновения с клиентом, нужно создать правильную рабочую группу.

В идеале в нее должны входить сотрудники компании: представители клиентского сервиса, которые работают с претензиями, представители розницы, которые занимаются проектированием магазина, и управляющие розничными точками. После описания точки контакта с клиентами нужно перейти к валидации модели на реальных клиентах.

 

Система оценки модели

Чтобы понять, насколько хорошо клиенты переходят из одного этапа в другой, можно использовать три инструмента замера.

1. Цепочка конверсий в разрезе сегмент/канал/шаг

Важно, чтобы во всей схеме оценки движения клиентов была единая система измерения. Экономику бизнеса измеряют в деньгах, прибыли, обороте и маржинальности. В случае с CJM лучшей единицей измерения будут потребители. Опыт потребителя до и после покупки важен, потому что именно он использует продукт в отличие от покупателя, который мог просто «махнуть банковской карточкой». 

Отследить цепочку конверсий в офлайне возможно с помощью метода наблюдения или идентификации в программе лояльности.

2. Замер удовлетворенности

Это не стопроцентный показатель, но базовая концепция работает с высокой вероятностью: чем выше удовлетворенность клиента, тем выше показатель конверсии. Я выбираю  показатель NPS, потому что почти в любой отрасли есть бенчмарки NPS, с которыми компания может сравнивать свои результаты.
После точки контакта, например после первой покупки, клиенту задают вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете бренд своим друзьям и знакомым?» Ответ должен быть в разрезе десятибалльной шкалы. При ответе 9–10 клиент включается в сегмент промоутеров, если ответ 6 и ниже — критиков, ответы 7–8 считаются нейтральными — клиенты с таким показателем исключаются из анализа.

Любые оценки с четным количеством ответов — плохой вариант, потому что в этом случае до 80% ответов попадает в нейтральные значения, что мешает анализу при небольшой выборке.

Из доли аудитории «промоутеров» нужно вычесть долю «критиков», чтобы получить NPS. Абсолютное значение NPS само по себе ни о чем не говорит, оно важно только в сравнении с бенчмарками по рынку или с показателем других продуктов компании. 

При этом NPS для новых покупателей важнее, чем для постоянных. Это связано с тем, что постоянный покупатель критичен и профессионально смотрит на продукт. 

3. Работа с претензиями

Жалобы клиентов — это драйверы роста для компании, которые позволяют быстро найти болевые точки. Например, генеральный директор компании Splat (производство зубной пасты) регулярно пишет письмо к потребителям с указанием своего рабочего email-адреса. Это письмо в распечатанном виде вкладывают в пачки с пастой. 

Благодаря этой простой системе генеральный директор является самым главным контролером качества компании. Клиенты получают возможность высказаться и быть услышанными, а компания — контролировать поток плохих отзывов. 

Ведь вместо поста в социальной сети клиент выберет написать письмо напрямую директору.

 

Оптимизация процессов компании

После того как CJM готова, можно приступить к оптимизации процессов в проблемных точках с низкой конверсией и невысоким уровнем удовлетворенности.

Оптимизировать все критические точки сразу не получится, нужно расставить приоритеты и действовать последовательно, отслеживая результаты изменений. Для крупного бизнеса с розничными точками можно провести улучшения на части сети, а в случае успеха — масштабировать.

После диагностики конкретной проблемы необходимо выявить факторы выбора (почему клиент сделал такой выбор) и оценки (на что клиент обращал внимание и почему отказался). Следующие этапы работы — формулировка гипотезы с помощью метода наблюдения за клиентами и изучение проблемы с помощью метода глубинных интервью с фокус-группой. 

После этого необходимо сформулировать предложение по устранению критических точек. На моей практике только один раз решение стоило дороже, чем эффект от результата. Чаще всего находится быстрое эффективное решение. Основная сложность в непонимании того, что именно не так с этим этапом.

Случается так, что в конкретной точке низкая конверсия, но высокий уровень удовлетворенности. Возможно, дело в конкурентах. Например, впечатление от посещения ресторана Х у клиентов отличные, но через дорогу есть ресторан Y, который нравится клиентам больше. В этом случае решения могут быть самыми разными, в том числе закрытие точки в этом районе.

 

Вывод

Да, CJM может стать бесполезной разноцветной картой, которую нарисовали, потому что так нужно. Ее создание — это не решение проблем бизнеса, а только инструмент, который позволит докопаться до проблемы в конкретном жизненном цикле клиента. 

Это возможность начать оптимизацию, а затем оценить результаты и начать этот путь заново. 

CJM имеет стратегическое значение для бизнеса, потому что сконцентрирована на клиенте, его потребностях и выборе. Улучшение клиентского сервиса и совершенствование продукта может начинаться и заканчиваться диагностикой работы бизнеса от масштаба LTV до масштаба регистрации в мобильном приложении. 

Главное — двигаться от простого к сложному, постепенно детализируя карту. И не внедрять сразу несколько улучшений за раз. И вот CJM  уже не бесполезная карта, а мощный инструмент для развития бизнеса.

Фото на обложке: Black Salmon/Shutterstock

Иллюстрации предоставлены автором.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как речевые технологии помогают бизнесу сократить затраты и повысить качество обслуживания клиентов
  2. 2 Оптимизация и инновации: как их сбалансировать и ускорить рост компании
  3. 3 Как получить отзывы клиентов и что с ними делать, чтобы бизнес успешно развивался?
ЛАНИТ
Как вендору найти партнеров
Подробнее