Когда цифровому стартапу лучше отказаться от проекта в корпорации?

Многие компании стали лояльнее относиться к стартапам, которые предлагают цифровые b2b-продукты. Когда дело касается технологий, требования о многолетнем опыте работы на рынке или увесистое портфолио с кейсами оказываются не актуальными. Главное — продвинутое решение и польза для бизнеса.

«Зайти» в корпорации теперь проще, но сотрудничать с ними все так же сложно — слишком много людей и процессов задействованы в каждом проекте. За полтора года деятельности стартапа мы привлекли более 160 крупных клиентов. И поняли: вокруг работы с «гигантами» масса устаревших мифов. А еще — выработали свои лайфхаки, которые упрощают взаимодействие с корпорациями.

Основной из них — нужно уметь отказаться от крупного клиента. Мне, например, пришлось этому учиться: сначала я боролся за каждого. Но есть ситуации, когда лучше отпустить — и от этого выиграть. 

1. Заказчик требует глубокой кастомизации продукта 

Крупные заказчики любят диктовать условия — работаем так и никак иначе. Важно научиться отстаивать свою позицию — максимально корректно, но твердо. Это касается, к примеру, доработки продукта. Всегда нужна кастомизация цифрового решения под корпоративные особенности. Но если речь идет о существенном изменении, предполагающем переосмысления заложенных процессов, соглашаться не стоит. 

Если отдать все силы и ресурсы на удовлетворение этих требований, есть риск превратиться во внутренний продукт корпорации. Это означает смерть стартапа. Если будете подстраивать продукт под одного клиента — упустите рынок.

У нас были такие кейсы — мы отказывались от сотрудничества с корпорациями из-за того, что не соглашались перекраивать свой продукт. Сейчас я вижу, что мы поступили правильно. 

У нас есть готовое стандартное решение по автоматизации кадрового делопроизводства, заточенное под основные потребности крупного и среднего бизнеса. Благодаря этому оно подходит для любой компании. Мы внедряем нашу идею максимально быстро, немного подгоняя под принятые в корпорации бизнес-процессы.

Нам удается за 1-2 месяца перевести на кадровый ЭДО предприятия с численностью в несколько тысяч человек. И все потому, что мы сделали продукт, нужный рынку, а не одной компании.

2. Переговоры непродуктивны и затягиваются  

Подписание договора с крупной компанией потребует множества итераций и может затянуться на многие месяцы, а то и годы. Например, один наш крупный клиент — это 40 юридических лиц, в каждом из которых работает свой юрист и со всеми нужно согласовать отдельный договор. 

Есть способы форсировать процесс: 

• Юристы могут делать совершенно бессмысленные правки, например, менять местами слова в предложении без изменения смысла написанного. Если процесс затягивается, нужно найти в компании лицо, имеющее влияние на юридический отдел и просить о помощи. 
• Лучше начать проект параллельно с согласованием договора: подготовить информационные системы, ИТ-инфраструктуру, данные, нормативные документы и прочее. Если заказчик идет на это — значит, его намерения серьезны.  Конечно, есть риски, что подписание сорвется и эти работы окажутся проведены зря. Но шансы срыва проекта выше, если он еще не стартовал.
• Согласование договора в режиме пинг-понга, когда заказчик и подрядчик перекидывают другу другу правки и комментарии, всегда приводят к затягиванию процесса. После нескольких итераций стоит провести одну-две встречи (пусть онлайн), на которых обсудить предложения и определиться с изменениями. 
• Можно мотивировать компанию ускориться. Например, мы даем скидки заказчикам за оперативность: нам лучше дешевле продать сейчас, чем дороже — но через месяц. Стартапы заточены на скорость.

Если ускорить процесс не получается, а сотрудники потенциального заказчика демонстрируют пассивность, лучше отступить. Когда переговоры длятся несколько месяцев, при этом отнимают много времени и существенно не продвигаются, не стоит тратить усилия. За этот период можно найти более заинтересованных клиентов — при условии, что продукт действительно хорош.

Конечно, совсем игнорировать потенциального заказчика не стоит, но можно снизить градус проактивности — отвечать только на входящие вопросы и только в том объеме, который не требует высоких затрат времени. Благодаря такому подходу нам удается привлекать 15-20 новых клиентов из числа крупных и средних компаний ежемесячно.

3. Не удалось продать до тендера 

Отслеживать профильные тендеры и подавать на них документы чаще всего не имеет смысла. Когда компания организовывает тендер, это значит, она уже изучила рынок и практически определилась с решением. В 99 случаях из 100 участие в конкурсах «в холодную» будет зря потраченным временем. Продавать нужно до тендера.

Для успешной продажи стартапу интересны три роли в крупной компании: 

• «Проводник» — сотрудник, чьи боли решает продукт. Он не принимает решения, но может инициировать проект. Например, для нас это HR-специалист или руководитель отдела кадров;
• «Power-спонсор» — имеет влияние внутри компании, но не принимает окончательного решения. Это серый кардинал, к мнению которого прислушиваются. Это может быть HR-директор или ИТ-директор;
• «Decision maker» — человек, который принимает решение. Он может не погружаться в детали предложения, но без его одобрения ничего не происходит. 

Как правило, общение начинается с проводника — ваша задача через него «добраться» до спонсора и лица, принимающего решение. Если удалось это сделать на этапе, когда компания изучает рынок и формирует требования к тендеру, — это уже заявка на победу. Но проект будет у вас в кармане, если потенциальный заказчик формирует требования под ваш продукт и на основе консультаций с вами.

Еще недавно для каждого стартапа было пределом мечтаний заполучить богатого заказчика и продать ему свой продукт. Но сегодня, с развитием технологий и высокой востребованностью цифровых решений в разных сферах бизнеса, положение молодых команд меняется. Они становятся полноценными партнерами крупных компаний, могут играть на рынке по своим правилам и не боятся отстаивать свои интересы. 

Фото на обложке: Shetterstock / Song_about_summer