Как спасти бизнес в кризис: рассказываем, куда бежать и что внедрять

Кризис стимулирует бизнес. Стимулирует переходить на цифровые каналы продаж и digital-коммуникацию, искать новые бизнес-модели, повышать свою конкурентоспособность за счет объединения с игроками смежных индустрий. Руководители осознают неизбежность перемен: 90% респондентов McKinsey уверены, что им придется вести бизнес по-другому из-за кризиса. 

Сегодня все инструменты преодоления кризиса и изменений — это инструменты цифровой трансформации. Именно она ведет к оптимизации и ускорению бизнес-процессов, улучшению клиентского опыта, запуску новых цифровых продуктов и, как следствие, увеличению прибыли.

Это подчеркивают и аналитики McKinsey: прибыль растет в два раза быстрее у тех, кто охотнее инвестирует в диджитализацию. Джона Чемберса, исполнительного председателя Cisco Systems, можно назвать пророком. Еще в 2015 году он заявил, что 40% компаний перестанут существовать в ближайшие 10 лет, если не поймут, как именно реорганизовать бизнес с учетом новых технологий. 

Unsplash

Трансформация — ключ к преодолению кризиса

Противостояние кризису — это боевые действия абсолютно на всех фронтах. Дело в том, что переосмыслить придется не какие-то отдельные процессы, а абсолютно все элементы:

• бизнес-модель;
• операционную модель;
• физическое производство и доставку продукта (если это не полностью цифровой бизнес);
• маркировку и продажи. 

Каждый из этих элементов потребуется оцифровать или придумать с нуля, внедрив нужный набор технологий для поддержки новой модели. Например, если взять физическое производство — то нужный эффект могут дать цифровые двойники, продажи — внедрение омниканальных решений. 

Любые технологические изменения бессмысленны, если при этом не пересмотреть:

Настроить свою подписку на RB.RU

• модель управления компанией и сотрудниками. Например, строго иерархическая структура с традиционным делением на отделы и закрепление за сотрудниками круга должностных обязанностей может быть неактуальна с учетом перемен. На смену может прийти более гибкая agile-модель, и многие компании уже сейчас это осознали.
  
  Например, «Газпром нефть» с переходом к гибкому управлению персоналом создала Agile Camp — офис по модели open space, в котором предусмотрены рабочие зоны, зоны для мероприятий и отдыха. А «Сбер» переосмыслил популярный подход и разработал собственный Sbergile. Его особенность в том, что компания предоставляет сотруднику намного больше описаний процессов, советов, рекомендаций и инструментов.
• постановку целей и способы внедрения. Именно эта сфера зачастую является большой проблемой — бизнес не способен быстро изменить систему целеполагания, сделав упор на тактические задачи и быстрое реагирование на меняющийся ландшафт. То же касается способов внедрения, среди которых преобладают долгие механизмы согласования на всех административных уровнях принятия решений.
  
  Вместо этого может появится отдельный дивизион (небольшая компания за пределами материнской), который будет основным центром быстрого принятия решений, как офис трансформации у «Северстали». 

Бизнес часто заблуждается, полагая, что самая непреодолимая трудность — это найти CDO (chief digital officer — директор по цифровым технологиям) или же CIO (chief Information officer — ИТ-директор), который сформирует цифровую стратегию или будет отвечать за ее внедрение.

Несмотря на то что поиск кадров с опытом успешных проектов — достаточно сложная задача, в действительности ее перевешивает другая проблема — изменение культуры компании в сторону открытости к неизбежным переменам, постановка целей и ответственных за них по всему периметру компании. 

Как бизнес трансформировался во время кризиса

Трансформация всегда начинается с определения цифрового видения, основанного на глубоком анализе собственных процессов компании, а также внешнего периметра — рынка, конкурентов и трендов. И только после этого можно ставить вопрос об изменении бизнес-модели, структуры организации, а также способах внедрения технологий. Хотя в таком щепетильном вопросе не бывает панацеи, можно назвать четыре основные инициативы, на которых бизнесу стоит фокусироваться во время кризиса:

4. Адаптация стратегии для удовлетворения новых потребительских нужд. Например, согласно данным Deloitte, 35% потребителей стали чаще пользоваться онлайн-банкингом во время пандемии. Чтобы удовлетворять больший спектр появившихся потребительских нужд, поставщик финансовых решений Wells Fargo Digital внедрил ряд новых функций: онлайн-запросы об отсрочке платежей по ипотеке, цифровые приложения для малого бизнеса, расширенную поддержку клиентов и повышенные лимиты для мобильных депозитов. 
   
   Ретейлер Allbirds работал над развитием комфортных онлайн-покупок. Он внедрил функцию, благодаря которой покупатели Tmall могли удаленно соединиться с консультантами в физических магазинах, задать им вопросы и посмотреть продукты. Опыт был настолько успешен, что ретейлер ищет способы сохранить его и после кризиса.
5. Выявление новых возможностей из-за меняющегося бизнес-ландшафта и их реализация. Кризис меняет индустрии и, соответственно, влияет на спектр актуальных услуг. В начале пандемии приложение «Яндекс.Такси» внедрило две новые функции: заказ готовой еды и продуктов. Режим самоизоляции позволил брендам повысить охваты аудитории благодаря мероприятиям в формате стриминга. Например, Apple впервые провела ежегодную всемирную конференцию для разработчиков WWDC (Apple Worldwide Developers Conference) онлайн. Приложение Apple Developer зафиксировало более 4 млн посещений.
   
   Онлайн-формат позволил привлечь более широкую аудиторию, так как гостям не нужно было тратиться на перелет и проживание, достаточно было просто приобрести билет. Для сравнения: в 2018 году конференцию посетили только 6 тыс. человек. 
6. Переоценка инновационного портфолио и оптимизация ресурсов. Во время кризиса некоторые индустрии столкнулись с лавинообразным спросом, который было сложно удовлетворить. Например, с началом пандемии резко возросло количество звонков в контакт-центр Скорой медицинской помощи Копенгагена. Изначально был открыт второй колл-центр, чтобы справляться примерно с 2 тыс. обращений в день в начале марта. Но и этого оказалось недостаточно. Поэтому решили создать бота, который отвечает на типичные вопросы, оценивает симптомы клиента и выявляет пациентов с высоким риском. В первый день работы робот обработал 30 тыс. запросов, высвободив при этом сотрудников здравоохранения для более значимых задач. 
7. Создание фундамента для посткризисного роста с целью поддержания конкурентоспособности в период восстановления. Возьмем для примера ретейл, который уже никогда не вернется к прежнему формату работы: согласно опросу McKinsey, скорее всего, потребители продолжат больше покупать онлайн и снизят количество посещений физических точек даже после пандемии. Это значит, что онлайн-канал продаж больше не приятный бонус, а необходимость для выживания.
   
   На фоне меняющегося потребительского поведения модный бренд Burberry решил запустить магазин будущего в Китае. По словам представителей бренда, магазин соединяет в себе физический и социальный мир, где все товары помечены QR-кодом, чтобы обеспечить бесшовный омниканальный покупательский опыт.

Частичная трансформация не всегда решает проблему. Иногда бизнесу приходится принять смелое решение и признаться себе в том, что его стратегия больше нерелевантна. Причины могут быть как внутренние, так и внешние — от резких перемен в нише до глобальных явлений вроде пандемии. 

Пул технологий для трансформации бизнеса 

За последние 100 лет технологии появляются с экспоненциальной скоростью, при этом быстрота их использования и проникновения постоянно увеличивается. Учитывая, что стоимость технологий и их внедрения постоянно снижается, они становятся волшебной палочкой по оптимизации бизнеса. 

Чтобы следить за актуальными технологическими трендами, можно обратиться к кривой Гартнера (Garner Hype Cycle). Она описывает эволюцию технологий, выделяя пять стадий развития: запуск инноваций, пик завышенных ожиданий, разочарование, просвещение и плато продуктивности. Пятая стадия — плато продуктивности — подразумевает, что технология достигла пика и будет приносить бизнесу стабильный, видимый эффект. Но для ее достижения может потребоваться 5-10 лет, тогда как некоторые и вовсе никогда туда не добираются. 

Не стоит слепо брать весь пул перспективных технологий и начинать их внедрять, ведь часто видимых результатов можно добиться и без искусственного интеллекта или блокчейна. В первую очередь нужно выявить слабые места и понять стратегию собственного развития. Для этого проводятся рыночное и потребительское исследования, по итогам которых формируется периметр необходимых изменений и, соответственно, технологический набор, который будет поддерживать эти изменения. 

Например, по нашим наблюдениям, многие компании не могут качественно отрабатывать задачи в b2c-сегменте: у них не оцифрованы продажи и коммуникация с клиентами, продукты не адаптированы под цифровые каналы, отсутствует понимание о клиенте и его потребностях, а также сквозная бизнес-аналитика. Это стоп-факторы, которые не позволяют эффективно выстроить бизнес-модель в цифровой среде. 

Unsplash

Чек-лист ключевых решений в кризис

• Переход на цифровые каналы продаж и фокус на digital-коммуникацию. Предоставляя несколько вариантов покупки услуг или товаров, бизнес автоматически снижает риск частичной потери аудитории. Это особенно актуально в условиях новой нормальности, частью которой стал рост онлайн-потребления.  
• Поиск новых бизнес-моделей. Кризис — время распознать новые возможности, которые появляются вместе с угрозами, или даже осуществить pivot. Например, Spotify (изначально музыкальный провайдер) стал дистрибьютером подкастов, уделяя особое внимание эксклюзивному контенту, который привлекает пользователя. 
• Объединение с игроками смежных индустрий. Стратегическое партнерство ведет к закономерному витку эволюции инновационного бизнеса — перехода от отдельных продуктов к экосистемам. Сегодня такие конгломерации сильно меняют ситуацию на рынках, оттягивают на себя спрос, вынуждая существующих игроков реагировать. Ответные действия придется предпринимать в любом случае. 
  
  

Фото на обложке: Shutterstock/lucadp