Колонки

Как договориться с тем, кому не доверяешь: логика реального опциона в российских реалиях

Колонки
Голиков Демид
Голиков Демид

Директор подразделения стратегического консалтинга ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

Ахмед Садулаев

Часто в бизнесе встречается ситуация, когда нет доверия к потенциальному партнеру или инвестору, но есть желание совершить сделку. Директор «АРБ Про», подразделения стратегического консалтинга ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», Демид Голиков на основе личного опыта и подходов из практики крупных и средних компаний разных стран рассказывает, как договориться с инвестором или партнером в подобной ситуации.

Как договориться с тем, кому не доверяешь: логика реального опциона в российских реалиях

Доверия может быть недостаточно для того, чтобы заключить соглашение, или достаточно, но не на сто процентов. Люди разные. Неодинаково информированы, по-разному интерпретируют одинаковую информацию, имеют различные знания и взгляды на жизнь, из-за чего по-разному оценивают перспективу бизнеса или конкретного решения. Кто-то будет держать слово, а кто-то нарушит соглашение, не оглядываясь на репутацию.

Бизнес — не женитьба. Дела приходится иметь с теми, кто есть.

Юристы и суды в помощь? Возможно. Но, во-первых, в контракте все возможные варианты не пропишешь, всего не предусмотришь, да и полной однозначности формулировок не достигнешь даже с помощью суперюристов по простым ситуациям. Во-вторых, со временем может возникнуть ситуация, когда пересмотр условий станет сильно выгоден одной из сторон. Подвернувшийся многообещающий проект или изменение в личной жизни, и инвестор может потребовать выхода или изменения условий, не оглядываясь на ваши прошлые договоренности.

Недостаток недоверия

Как бы договориться на старте, чтобы снять сомнения по отношению к партнерам по сделке, мотивировать друг друга, минимизировать в будущем трудный выбор между «дал слово» и «стало невыгодно»?

Предлагаю разобраться на примере контракта между инвестором и частной компанией, которая намерена развивать новое бизнес-направление или проект. Ситуации, в которых сила тяготения между компанией и потенциальным инвестором велика, но разрыв в доверии мешает договориться, часто описываются так:

  • инвестор хочет вложить деньги (активы, интеллектуальный капитал) в проект;
  • это вложение низколиквидное (по крайней мере, так видится на старте, в момент принятия решения): в будущем будет крайне сложно продать свою долю или как-то выйти;
  • вклад этого инвестора в успех проекта высокий, возможно даже решающий, сопоставимый с управленческим вкладом менеджмента компании.

Наилучший способ договориться

Заключается минимальный контракт с правом автоматического продления. Компания может сказать: «меньше чем на 2 года брать не имеет смысла — до первой коммерческой реализации год и второй год на то, чтобы понять — в рынке ли продукт». Инвестор же скажет: «меньше чем на год не хочу связываться, а дольше чем на три года опасаюсь фиксировать условия». Итого, скорее всего, инвестиционный договор у них получится заключить на 2 года с автопродлением.

Стороны изначально договариваются так:

Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!

  • На первый период (те самые два года) инвестор и компания должны договориться максимально быстро, делая друг другу уступки по каждому пункту, который требует дополнительного изучения, минимизируя затраты на экспертизу бизнес-плана и возможных сценариев для каждой из сторон.
  • По итогам первого периода договор между инвестором и компанией уточняется, пополняется на основе появившегося опыта. Жизнь подскажет, какие точки соприкосновения между сторонами нуждаются в уточнении. 
  • Далее, начиная со второго периода, договор пополняется уточнениями условий по итогам первого периода и вводится новое условие: компания дает инвестору возможность по итогам каждого периода целеполагания (например, ежегодно) выбирать одно из двух на свое усмотрение: (а) продолжить действовать по контракту, предлагая определенные корректировки, или (б) прекратить контракт, получив назад вложенные средства за вычетом компенсации компании за выход. При этом договор должен фиксировать не «сколько», а «как» — формулу расчета и порядок компенсации.

Есть ли ограничения?

Главное серьезное ограничение —  компания живет с риском потери инвестора, если какие-то события по итогам первого этапа он интерпретирует как признаки провальности проекта. 

Это особенно проблемно для проектов типа «журавль в небе». Дело в том, что самый высокий доход и NPV обычно имеют длинные, долгоокупаемые проекты с высоким риском на ранних этапах. Примеры: строительство знакового объекта недвижимости, создание качественно нового продукта в расчете на то, чтобы стать стабильным поставщиком лидера рынка, создание онлайн-платформы для консолидации своего рынка. 

Вполне вероятно, что к изначально запланированному сроку компания придет с вердиктом «нужен еще миллион долларов еще на год». Вера в успех может иссякнуть у одной из сторон. Поэтому контракт между инвестором и компанией должен предусматривать медленный вход на старте, варианты бридж-финансирования того самого дополнительного миллиона на лишний год (возможно, на условиях фиксированного процента или жесткой залоговой схемы).

А по-другому?

Есть ли альтернативные принципы выстраивания отношений между инвестором и компанией? Да. Компания и инвестор могут договориться на длительный срок (например, инвестор начинает выход не ранее, чем будет завершена стройка и отбиты 50% прямых затрат), при этом инвестор получает от компании право каждый год выбирать одно из двух: 

  • высокая ставка вознаграждения и большая включенность в принятие решений;
  • низкая ставка вознаграждения и ограниченная включенность в принятие решений.

У такой формы контракта есть три ограничения, которые делают ее менее предпочтительной:

  1. Защита инвестора: если отдача на инвестиции выше ожиданий, то инвестор не получает дополнительное вознаграждение. Иными словами, у компании остается возможность скрыть от инвестора перевыполнение бизнес-плана и преувеличить убытки.
  2. Если проект пошел по плохому сценарию, инвестору выгоднее остановить проект раньше, чем компании. Но что если это временная ситуация и компания знает, как ее выправить?
  3. Если проект развивается силами компании по хорошему сценарию, то инвестору становится выгодно продать свою долю в проекте досрочно (например, благодаря результату цена его доли выросла до приемлемого уровня), что приведет к разрыву в инвестициях. Компании выгодно продолжать, а инвестору выгодно продать свою долю и выйти с деньгами.

Доверяй, но контролируй

В заключение, один важный нюанс применительно к ситуации, когда инвестор входит в акционерный капитал, выкупая существенную долю в бизнесе/проекте или инвестирует в поглощение компанией третьего бизнеса. Купив бизнес, важно понимать, что мы приобрели реальный контроль за всей цепочкой от закупок до продаж. 

Например, приобретая акционерный контроль над сетью магазинов, стоит убедиться, что у нее твердые договора на аренду помещений и отработанная рентабельная схема доставки. Иначе потеря ключевых торговых площадей по воле арендодателя уронит выручку, а внезапная надобность продавать через агрегаторов доставки — рентабельность. Вкладывая в разработку нового контрольно-измерительного оборудования, инвестору стоит убедиться, что конкурент не обойдет его за счет того, что его продукт идеально интегрируется в существующее ПО клиентов. 

Иными словами, инвестору имеет смысл контролировать конкурента, поставщика и клиента компании, от которых ее рыночная позиция (успех инвестиционного проекта) зависят критически. Возможно, заодно вложиться и в него. Поэтому компании, привлекающей инвестиции в развитие, следует дополнительно рассмотреть два варианта и предложить их инвестору (или быть готовой услышать подобное предложение от инвестора):

  • включить в стратегию действия, которые уменьшают рентабельность операций, но способствуют стабильности бизнеса, например, поглощение конкурента, заключение менее рентабельного, но эксклюзивного контракта с поставщиком, оказание клиенту дополнительных услуг;
  • помочь инвестору вкладываться в конкурента/клиента/поставщика, от которого бизнес компании находится в критической зависимости.

Как получить максимум

  • При нехватке доверия к партнеру стоит заключить краткосрочный контракт с автоматической возможностью продления. На первый период компания и инвестор должны договориться максимально быстро, а затем уже вносить коррективы.
  • Контракт должен предусматривать медленный вход на старте и варианты бридж-финансирования.
  • Инвестору имеет смысл контролировать конкурента, поставщика и клиента компании, от которых критически зависит успех проекта, а компании следует рассмотреть варианты повышения стабильности проекта за счет контроля.

Фото: Pexels

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Карьера в QA: как попасть в IT через тестирование
  2. 2 Я тимлид: советы для тех, кто хочет стать руководителем IT-команды
  3. 3 Четыре базовые задачи благотворительного фонда, которые может решить CRM-система
  4. 4 Как аналитика циклов принятия решений может помочь в росте продаж
  5. 5 Как реализовать задуманную стратегию — 6 секретов успеха
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти