Top.Mail.Ru
Колонки

Зачем компаниям развивать эмоциональную культуру

Колонки
Анна Герман
Анна Герман

Совладелец и операционный директор агрохолдинга «Дары Малиновки»

Дарья Кармадонова

Чаще всего разговор о корпоративной культуре строится вокруг когнитивной составляющей: общие интеллектуальные ценности, нормы, бизнес-процессы. При этом многие забывают про эмоциональный аспект, который также влияет на эффективность персонала и организации в целом. В этом материале Анна Герман, совладелец и директор агрохолдинга «Дары Малиновки», расскажет, с чего можно начать строительство эмоциональной культуры в компании.

Зачем компаниям развивать эмоциональную культуру
  1. Колонки

В 2016 году Сигал Барсейд, профессор менеджмента в Уортоне, и Оливия О'Нил, доцент кафедры менеджмента в университете Джорджа Мейсона, провели большое исследование в нескольких крупных компаниях. Результаты показали, что уровень развития эмоциональной культуры напрямую влияет на удовлетворенность сотрудников, их продуктивность, лояльность, командную работу и финансовые показатели бизнеса. 

Ученые сделали вывод, что топ-менеджеры могут лучше мотивировать персонал, если будут признавать важность чувств на рабочем месте, а также сознательно формировать здоровые паттерны поведения в команде.

Существует три основных типа эмоциональной культуры в коллективе. Рассмотрим каждый из них подробнее.

 

1. Культура радости 

Одной из компаний, которая участвовала в опросе ученых, была Cisco Finance. В ходе исследования сотрудников спрашивали, какие эмоции, по их мнению, регулярно испытывают коллеги и как они влияют на продуктивность коллектива. Оказалось, что радость была одним из самых сильных факторов удовлетворенности, мотивированности и лояльности работников. Более того, благодаря этому чувству удавалось поддерживать эффективное взаимодействие между отделами.

По итогам опроса руководство компании решило сделать радость культурной ценностью. В Cisco внедрили так называемые «паузы для развлечения» — в течение рабочего дня сотрудники могут брать перерывы, чтобы отдохнуть и поделиться своей радостью с другими. Их инициативу поддерживает своим примером менеджмент: например, руководители записывают короткие смешные видеоролики, в которых показывают, что они делают во время таких пауз. 

Помимо этого, Cisco FInance регулярно проводит замеры, которые подтверждают, что удовлетворенность работой и лояльность персонала растут за счет приверженности культуре радости.

Начни карьеру HR-менеджера с нуля – сравнивай лучшие программы обучения и читай отзывы в каталоге курсов управления персоналом.

В свою очередь, в компании Vail Resorts из ниши горных курортов отметили, что воспитание радости среди сотрудников приносит комфорт и удовольствие клиентам, что особенно важно в туристическом бизнесе. Кроме того, так легче удерживать специалистов в очень конкурентной отрасли. 

В Vail Resorts даже внедрили ежегодную награду Have Fun — она вручается тому, кто придумал лучшую инициативу, продвигающую веселье на работе.

 

2. Культура товарищеской любви

Второй тип эмоциональной культуры, на который опираются организации, — это культура дружеской любви. Иными словами, это степень привязанности, заботы и сострадания, которую работники испытывают и выражают друг другу.

Барсейд и О'Нил опросили более 3200 сотрудников в 17 компаниях из разных отраслей, включая биофармацевтику, инженерные и финансовые услуги, образование, недвижимость и туризм. В организациях, в которых люди чувствовали и выражали дружескую поддержку, они были больше удовлетворены работой и чаще брали на себя ответственность за результаты.

Показателен пример консалтинговой фирмы Censeo, где сознательно формируют культуру дружеской любви. Компания отказывается от найма сотрудников, которые не готовы разделять те же ценности. При этом внутри Censeo работникам разрешается открыто противостоять коллегам, стоящим выше по иерархии, если те игнорируют чувства других или выводят подчиненных из себя.

В нашем агрохолдинге мы тоже делаем акцент на культуру поддержки и взаимопомощи. Мы стремимся создать открытую атмосферу, в которой сотрудники не стесняются показать, что у них не хватает компетенций или ресурсов для выполнения задачи. Они знают, что в этом случае руководители подключат к работе других коллег и помогут с дополнительными ресурсами.

А если персонал сталкивается с какой-то неудачей, задача наших менеджеров — помочь людям выговориться и прожить неприятные чувства. Но такой формат не навязывается — ведь всегда есть те, кому комфортнее выплескивать эмоции не в коллективе, а во внешней среде.

 

3. Культура страха

В рабочем процессе сотрудники могут испытывать не только положительные чувства. В компаниях, которые признают, что человеку не нужно постоянно носить маску радости, работа персонала будет более эффективной. Однако при этом не стоит строить культуру на негативных эмоциях, культивируя чувство страха. 

Да, некоторые руководители считают, что в условиях тотального контроля сотрудники становятся более ответственными и эффективными. Но чаще все наоборот: работники боятся рисковать и принимать самостоятельные решения, так как опасаются, что за ошибку их жестко раскритикуют, понизят в должности или вовсе уволят.

Кроме того, культура страха негативно влияет на когнитивные способности людей. Это доказал специалист по профессиональному поведению из Калифорнийского университета в Беркли Барри Стоу. В ходе исследований он выяснил, что в условиях угрозы фокус внимания человека автоматически сужается, а стресс снижает эффективность работы префронтальной коры, которая отвечает за такие функции, как суждение, память и контроль импульсов.

Последствия культуры страха замечают HR-специалисты в нашем агрохолдинге. Некоторые сотрудники, которые приходят из других компаний, в первые месяцы не готовы открыто говорить о проблемах и недоработках. Они до последнего стараются скрывать плохие новости от коллег, даже несмотря на то, что это плохо влияет на производительность всей команды. Мы выяснили, что в ряде случаев причина в негативном опыте, связанном с прошлыми работодателями. Чтобы изменить образ мышления таких людей, нужно дать им время на адаптацию.

 

Как формировать эмоциональную культуру

Для формирования эмоциональной культуры компании могут придерживаться следующих практик:

 

Моделирование реакций на эмоции

Моделировать эмоции отдельно взятого сотрудника — крайне сложно. Однако можно осознанно контролировать эмоциональное состояние команды.

Наблюдения показывают, что в коллективе люди заражаются эмоциями других. Например, если вы постоянно входите в офис с энергичной улыбкой, у вас гораздо больше шансов создать атмосферу радости. 

Негативные чувства распространяются так же быстро. Если часто показывать другим разочарование или недовольство, эта эмоция быстро станет доминирующей у членов команды.

Вот почему важно сознательно моделировать поведенческие реакции на чувства, которые вы хотите культивировать в своей компании. Так, в Vail Resorts даже есть девиз: «Наслаждайтесь своей работой и делитесь заразительным духом». 

Для усиления эффекта можно дополнительно стимулировать руководителей — например, выплачивать им бонус за то, что подчиненные находятся в оптимальном эмоциональном тоне. Его можно привязать к общему показателю психологического состояния персонала, которое сотрудники отслеживают сами. 

Один из вариантов — ежедневная или еженедельная оценка работником уровня своего эмоционального комфорта по пятибалльной шкале. При создании таких опросников важно оставлять возможность поделиться мнением о том:

  • Что еще можно улучшить в психологическом климате компании.
  • Почему человек оценивает уровень своего эмоционального комфорта как низкий.

То, насколько сотрудник способен моделировать свою реакцию на эмоции, зависит от уровня развития его эмоционального интеллекта. Чтобы не дестабилизировать обстановку в коллективе и одновременно ускорить адаптацию нового члена команды, важно обращать внимание на наличие этого навыка еще на этапе собеседования. Хорошая новость в том, что моделирование поведенческих реакций — это качество, которое можно тренировать и развивать.

При этом руководителю всегда нужно держать в уме, что даже у положительных ощущений есть побочные эффекты. Так, в атмосфере безграничной радости веселье может отвлекать от работы. В культуре любви, где каждый чувствует себя членом семьи, не всем сотрудникам комфортно говорить о проблемах и конфликтах — некоторые из них побоятся нарушать идеальную атмосферу. Поэтому при моделировании поведенческих реакций в коллективе важно соблюдать баланс.

 

Fake it till you feel it

Даже если сотрудники не испытывают искренних эмоций, они все равно могут переключиться в необходимый эмоциональный фон. Дело в том, что люди выражают чувства не только спонтанно, но и сознательно. Часть из них стремится соответствовать нормам социального поведения из желания понравиться или быть принятыми. Поэтому в развитой культуре работники учатся демонстрировать оптимальные для коллектива чувства, даже если у них изначально другая мотивация.

Конечно, рано или поздно люди, которые вынуждены переступать через свои чувства, просто устанут от этого. Поэтому со временем привычку притворяться нужно трансформировать в выражение подлинных эмоций. В комфортной атмосфере в большинстве случаев это происходит автоматически, но, по нашему опыту, всегда есть доля сотрудников, которым это не удается. Например, потому, что их внутренние ценности не сходятся с ценностями компании.

Другая причина — недостаточный уровень эмоционального интеллекта, который просто не позволяет работнику осознанно выбирать реакцию на те или иные чувства. Притворяться у него не получится, так как коллектив все равно будет считывать и идентифицировать реальные чувства. Если сотрудник не готов учиться управлению эмоциями, есть вероятность, что с таким членом команды придется расстаться.

Таким образом, практика fake it till you feel it основана на трех принципах:

1. Моделирование поведенческих реакций на эмоции в команде.
2. Доверие работникам, которые изначально не проявляют искренние чувства, а сознательно подстраиваются под настроение коллектива.
3. Помощь сотрудникам, которым нужно развивать эмоциональный интеллект и навык осознанного управления реакциями.

 

Отслеживание состояния и проработка эмоций в моменте

По опыту нашего агрохолдинга, эмоции нужно отслеживать в моменте. Сотрудники — это люди со своими проблемами, как рабочими, так и личными. Практика показывает, что всегда оставлять весь негатив дома просто невозможно. Плохие чувства обязательно будут мешать до тех пор, пока вы не проработаете их.

Есть компании, которые стимулируют сотрудников отмечать свое психологическое состояние после завершения рабочего дня. Сложность в том, что негативные события могут повлиять на настрой еще утром, а значит, с ним придется работать все 8–12 часов. При этом регулярное подавление эмоций со временем приведет к ухудшению ментального состояния, а значит, скажется на эффективности персонала в целом.

Вот почему в «Дары Малиновки» мы внедрили специальную практику сонастройки перед началом рабочего дня. Есть специальное время, когда по желанию мы собираемся с командой топ-менеджеров и посвящаем один час своему внутреннему состоянию. Работники открыто делятся тем, что их тревожит, и обсуждают, как можно решить проблемы.

Порой такие практики дают поразительные результаты. Например, человек может прийти в офис в состоянии полного опустошения, но уже через час он готов к работе на 100% и даже не вспоминает про утренние сложности. По итогам сонастройки участники совместными усилиями вырабатывают рекомендации и решения.

В нашем агрохолдинге такие встречи проходят в свободной форме: у нас нет строгого регламента, по которому мы организуем сонастройки. Другие игроки могут попробовать стандартизировать формат: например, добавить обязательную фиксацию результатов на большой доске или ограничить тайминг на разбор одной проблемы.

В целом отслеживание психологического состояния сотрудников — это непрерывный процесс. Например, в нашем агрохолдинге у руководителей есть чат, в котором они могут писать о том, что хорошего и плохого произошло у них в течение дня. В чате разрешается свободно, без ограничений делиться своими ощущениями. Точно такие же форматы коммуникации могут создавать менеджеры для подчиненных из своих подразделений.

При этом далеко не все сотрудники охотно идут на контакт, когда у них возникают сложности. Есть люди, которым некомфортно делиться своими переживаниями открыто, но по некоторым признакам в их поведении (например, закрытые позы, неразговорчивость, уход в себя и др.) можно понять, что у них явно что-то случилось. В таких кейсах задача руководителя — постараться найти подход к работнику, разговорить его в комфортной обстановке, например, за обедом или ужином в кафе.

В целом построение эмоциональной культуры — это сложный и длительный процесс. Начать можно с выбора типа эмоциональной культуры (радость, товарищеская любовь и др.), а также с выработки соответствующих практик — например, регулирования эмоционального фона, отслеживания состояния работников и проработки негативных эмоций в моменте.

Фото на обложке: Billion Photos/Shutterstock

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Почему бизнес теряет деньги на закупках и как это исправить
  2. 2 Как малому бизнесу адаптировать новых сотрудников без HR
  3. 3 Что такое диаграмма Ганта и как ее построить
  4. 4 VUCA-мир: что это за модель и как с ней работать
  5. 5 Автоматизация или Excel: почему компании продолжают вести учет в таблицах
Relocation Map
Интерактивный гид по сервисам и компаниям, связанным с релокацией
Перейти