Что такое Employee Experience и зачем его развивать?

Что такое Employee Experience 

Опыт сотрудника — это то путешествие, которое он совершает вместе с компанией. Оно включает в себя всё взаимодействие с организацией, то, с чем он сталкивается, что наблюдает — до (ещё до знакомства с компанией), в момент работы и после своего пребывания в должности. Здесь очень сильна в том числе и эмоциональная составляющая. 

Исследование Employee Experience даёт возможность посмотреть на компанию глазами сотрудника, а его развитие позволяет сформировать такой опыт, который заряжает и вдохновляет на профессиональные достижения, усиливает индивидуальную и командную работу, а также эффективность бизнеса в целом. 

Почему важно развивать опыт сотрудника в ритейле

В ритейле очень высокая конкуренция. Поэтому мы решили, что необходимы новые рычаги обеспечения преимущества на рынке помимо классических (ассортимента, цены, промо, локации), и начали развивать клиентский опыт (Customer Experience, CX).

В прошлом году компания запустила СХ-трансформацию, направленную на гостей. При этом мы быстро поняли, что отлично справляемся с проектированием клиентского опыта, но он не будет реализован без качественного опыта сотрудника, причём на всех уровнях (розница, логистика, офис). 

Как опыт сотрудника влияет на бизнес 

Представьте, что вы приходите в магазин и встречаете там сотрудника, который в дурном настроении. Он грубит, не оказывает помощь. Сколько бы мы ни придумали отличных предложений и акций, эта ситуация вас сильно разочарует, и в следующий раз вы десять раз подумаете, прежде чем вернуться в этот магазин.

Так, например, может оказаться, что к моменту встречи с гостем сотрудник торгового зала уже распечатал и перевесил сотню ценников, его раздражает медленное старое устройство, которым он сканирует товары на полках. Он знает, что сегодня явно не успеет уйти вовремя домой, так как коллега не вышел на работу и нагрузка ляжет на него. Может быть сотня разных вариантов.

Людям важно, чтобы о них думали, им важно, чтобы их слышали. Именно через управление и развитие опытом сотрудника мы хотим улучшать бизнес-процессы, условия труда и многое другое. Нам важно совершенствовать то, что делает сотрудников счастливыми, и минимизировать то, что им мешает, делать взаимодействие с компанией проще, эффективнее, устранять барьеры.

В результате они будет трудиться с удовольствием и подарят гостям не только хорошее обслуживание, но и положительный эмоциональный контакт, который сейчас так важен. Гости приходят в магазин не просто, чтобы купить картошку или помидоры, их цель — приобрести качественную продукцию с хорошим сервисом. 

Как изучать опыт сотрудника: глубинные интервью, наблюдение, карта пути сотрудника, воркшопы

С января по март этого года мы изучали опыт сотрудника распределительных центров — были проведены десятки глубинных онлайн-интервью с линейным персоналом: операторами и менеджерами склада, водителями электроштабелера. Чтобы детально изучить все процессы, в центрах в течение нескольких месяцев работали специальные наблюдатели.

Наблюдатели вели дневники и каждый день делали подробные записи о том, как проходит работа в центрах. После, основываясь на этих записях, аналитики смогли выявить основные проблемы и «боли» сотрудников РЦ. 

Финалом исследования стало проведение рабочей встречи (воркшопа) в одном из распределительных центров «Пятёрочки». В ней приняли участие представили логистики, HR, сотрудники, работающие в распределительных центрах в регионах, а также топ-менеджеры компании — без их вовлечения изменения невозможны.

Участники изучали выявленные в ходе исследования проблемы и предлагали решения. Была разработана обобщённая карта пути сотрудника РЦ с подробным описанием всех этапов рабочего цикла, существующими барьерами и положительным опытом.

Кроме того, были составлены карты пути (EJM) по должностям оператор склада, водитель электроштабелера и менеджер и выявлены основные болевые зоны сотрудников на каждом этапе.

В конце общим голосованием были выбраны ключевые инициативы, которые необходимо проработать в первую очередь. Но история на этом не заканчивается: артефакты исследования будут и далее доступны всем участникам для формирования списка приоритетных задач.

На что ориентироваться во время трансформации

Трансформация стала нашей новой реальностью, поэтому основная цель — погружать как можно больше людей в то, что происходит в данный момент в компании. 

Запуск любых трансформаций рискует уйти только в изменение бизнес-процессов, внедрение ИТ-решений. Но тут важно помнить, что именно люди — конечные пользователи, именно на них необходимо ориентироваться при проектировании изменений и новых продуктов.

То есть, если сотрудникам неудобно использовать какое-то решение, то стоит от него отказаться. Необходимо относиться к персоналу как к потенциальным покупателям, которые приобретают «товары» (работодателя). То есть клиентский опыт сшивается с опытом сотрудника и превращается в Human Experience.

Как измерить результаты 

Мы понимаем, что сплошного расчёта ROI (Return on Investment, возврат инвестиций) на каждую инициативу работы с опытом сотрудника не создать.

Но при этом мы придерживаемся мнения, что необходимо стремиться оценивать работу с опытом сотрудника с помощью конкретных бизнес-метрик, или как минимум HR-метрик (уровень текучести, лояльности, скорость и стоимость закрытия вакансий, удовлетворённость работой, средний стаж и т.д.).

Компания планирует разработать прототип системы метрик для HR/EX, позволяющей делать управление опытом сотрудника более предсказуемым, аргументированным и наглядным. Эта система должна связывать бизнес-цели, бизнес-метрики и HR-метрики. 

Например, берём бизнес-метрику — выработку.

Она является метрикой эффективности и напрямую или косвенно зависит как от HR-метрик (абсентеизм, переработки), так и от метрик, характеризующих опыт сотрудников: количество простоев (пообщавшись с сотрудниками, мы узнали, что простои негативно влияют на их опыт, так как мешают зарабатывать больше), количество замен аккумулятора (опять же, метрика, выведенная по итогам качественного исследования, — мы знаем, что частая замена аккумулятора раздражает, например, водителей электроштабелёра).

Таким образом, на верхушке «пирамиды» метрик остается бизнес-цель, а для управления опытом сотрудника мы руководствуемся «точечными» метриками, которые, в конечном итоге, влияют на выработку.

Полезные советы для развития опыта сотрудника

Таким образом, развитие опыта сотрудника становится сейчас одним из главных HR-трендов. Это способ повлиять на уровень текучести, повысить лояльность и удовлетворённость персонала, а соответственно и эффективность бизнеса в целом. Резюмируя всё вышесказанное, можно дать несколько полезных практических рекомендаций:

• Начинайте исследовать и развивать опыт сотрудника в подразделениях, которые осознают и замечают проблемы и/или важность работы с персоналом.
• Необходимо строить опыт сотрудника, созвучный бренду, культуре и целям компании на всех этапах: приём на работу, адаптация (знакомство с компанией и командой, подписание всех необходимых для работы документов, предоставление доступов к почте и сервисам и т.д.), развитие и удержание сотрудников, увольнение (правильный оффбординг также очень важен, он поможет выяснить причину ухода и поработать над точками роста).
• Вместо формирования долгосрочных планов — оперативная проработка инсайтов и внедрение с владельцами процессов/экспертами.
• Вовлекайте в развитие опыта сотрудника руководителей и топ-менеджеров компании.
• Важно делать взаимодействие с компанией проще, эффективнее, устранять барьеры, минимизировать то, что мешает сотрудникам.
• Слушайте своих сотрудников, изучайте опыт, проводите глубинные интервью, живые встречи.
• При запуске любых трансформаций и внедрении новых решений необходимо помнить, что именно люди — конечные пользователи, на которых нужно ориентироваться.