Как спланировать экзит, чтобы компания не распалась после ухода фаундера

Сначала разберитесь, хотите вы реально уйти или просто устали

Прежде чем ступить на маршрут экзита, честно ответьте себе на вопрос: в чем ваша роль как основателя проекта? Для меня она заключается в поиске новых масштабов. Но не просто ради увеличения числа в графе «годовой оборот». А для понимания того, каким образом основатель может улучшить инструментарий сервиса, чтобы положительно повлиять на жизнь пользователя. Если вы осознаете, что больше не можете создавать вау-эффект на рынке и строить компании трамплин для скачка на следующий уровень, из бизнеса стоит выходить.

Иногда за мечтами об экзите кроется выгорание. Исследование Sifted, например, показывает, что из около полусотни основателей 61% раздумывали об уходе, а еще 41% от общего их числа хочет реализовать такой план в течение года. В причинах все опрошенные отметили стресс и тревогу на рабочем месте.

Обязательным пунктом перед принятием окончательного решения становится отпуск. Отличным вариантом будет полное отключение от всех рабочих дел. Дополнить каникулы можно диджитал-детоксом.

Надеюсь, к этому абзацу вы вернулись с пляжей Черного моря или горного ретрита на Алтае. Если желание выходить из бизнеса за это время приняло в вашей голове более структурную форму, то, вероятно, теперь вы задаетесь вопросом, сможет ли команда продержаться без вас.

Хорошая новость в том, что эту проблему, скорее всего, уже отработал отпуск, из которого вы только что вернулись. Процессы не полетели, пробивая нижнюю планку целевых показателей, продажи идут, и клиентов не становится меньше? Значит, у вас отличный топ-менеджмент, который справится и после вашего ухода.

Иногда решение бывает проблематично принять из-за неясности выгоды. Такое часто случается, когда основатель думает об уходе из проекта на стадии роста: тяготеют мысли об упущенных возможностях. Когда дело в финансах, лучше подумать о других сценариях, а не экзите: вы хотите выйти из бизнеса и двинуться дальше или все-таки выйти из операционных процессов и получать дивиденды?

Вспомните о первоначальной причине вашего желания уйти: есть ли что-то, что можно сделать сейчас для кратного роста бизнеса? Есть ли на это энергия? Готовы остаться ради этого подольше? Если нет — планируйте передачу дел. Решение «переждать ради лучшей цены» не самое удачное: обстоятельства на рынке или в стране могут резко поменяться. А чем выше стоимость, тем больше сужается круг покупателей и сама вероятность выхода.

Для тех, кто хочет выйти из роли фаундера, но и бросать проект на произвол судьбы не готов, всегда есть вариант остаться на альтернативной роли. Например, на позиции CEO. Другая опция для тех, кто не готов передавать свое дело в руки незнакомому покупателю, — продажа в течение нескольких лет по формуле, например, пут-опцион. Схема делится на четыре года, в каждый из которых вы можете продавать по 25% компании. В конце каждого периода можно решать: оставляете еще часть или нет.

Для того чтобы лучше понять, переждать на горной вершине или дать добраться до нее кому-то еще, советую выделить время на рефлексию. Отдохните, абстрагируйтесь от эмоций и подумайте, видите ли себя еще проводником команды. Например, фонд Y Combinator задает фаундерам такие вопросы:

• Какие идеи по росту стартапа вы еще можете предложить?
• Какую прибыль, по вашим подсчетам, могут принести эти идеи?
• Вы хотите работать в стартапе, который двигается по этому курсу?

Если из ответов вы поняли, что можете (а главное, хотите) дать новый толчок своему бизнесу — оставайтесь. Если же все еще не уверены, но топливо на преодоление дальнейшего пути внутри проекта еще есть, попробуйте продать бо́льшую долю, оставив за собой какую-то часть процентов и позицию руководителя. Кстати, в случае с моим стартапом я так и поступил.

По теме. Словарь предпринимателя: экзит

Почему экзит становится провальным для фаундеров

Большинство основателей недовольны тем, как сложилась их судьба после выхода. Так заявляет автор книги Finish Big. Он провел интервью с 150 владельцами бизнес-проектов через 20 лет после их экзитов и обнаружил, что лишь 7% радуются тому, что покинули компании. В своей книге Бо Берлингем рассказал, что не устраивало остальные 93%, а я попробую объяснить, как не попасть в их число.

Стоимость компании оказалась несоизмеримой с количеством вложенных усилий

При планировании продажи нужно сопоставлять оценку стартапа с ожиданиями. Можно задать вопросы: хватит ли этих денег на запуск нового проекта? Стану ли я продавать компанию за меньшую сумму, чем рассчитывал? Ответ на последний вопрос можно считать дополнительным маркером решения «уходить или не уходить». Если ответ «да», значит, энергии уже остается немного, и основатель точно не готов вкладываться в проект и не сможет его лидировать еще дольше.

Однако это не обязывает соглашаться на первое поступившее предложение: даже если сейчас кажется, что лучше сдать все дела как можно скорее за любую стоимость, то потом, с оглядкой на этот момент, будете недовольны своей поспешностью. Нужно решить, что можно скорректировать в цене и условиях для покупателей в соответствии с собственными планами на жизнь.

Бизнес не принес очевидной пользы обществу

«Счастливые» фаундеры в книге Берлингема отметили: они гордятся тем, что подарил пользователям их проект. Даже если импакт-бизнес — не основная миссия основателя, лучше проанализировать, как еще можно улучшить стартап прямо сейчас, пока уход только на горизонте. Какую инновацию внедрить? каких партнеров привлечь? А может, вы уже задумали создать новый проект с нематериальными ценностями? У моего проекта, например, была своя миссия: сделать вывод средств для водителей моментальным. Ведь раньше они ждали от таксопарков расчеты по итогам месяца, а платить за аренду автомобиля и бензин нужно было постоянно.

Основатель не придумал, что делать дальше

Многие фаундеры покидают компанию и, даже имея ликвид на руках, не знают, какой проект и зачем они хотят делать следующим. Эта проблема более распространена, чем кажется на первый взгляд. В инвестиционном клубе Tiger 21 разработали целую программу поддержки экс-владельцев бизнесов, которые не определили дальнейший вектор личного развития.

В исследовании, проведенным частным банком, 36% респондентов отметили, что построение дальнейшей жизненной стратегии после выхода из стартапа далось им гораздо тяжелее, чем они ожидали. Поэтому так важно продумать план действий и выбрать дальнейший фокус. Например, я покидал стартап с горящими глазами, потому что уже с головой был в другой идее — сервисе для здорового сна.

Самые перспективные сотрудники перестали расти после ухода фаундера

Перед финальной сделкой по передаче компании стоит расспросить топ-менеджеров о том, что именно их мотивирует и какие дальнейшие точки роста они видят для бизнеса. Ваша заинтересованность поможет руководителям понять, зачем им оставаться с этим проектом в сложные моменты и как еще они могут перестроить его стратегию.

После экзита я убедился в профессионализме оставшейся команды, когда увидел, как они действуют в кризис. QIWI, купив «Таксиагрегатор», оставался его единственным платежным партнером. В начале 2024 года банк неожиданно лишился лицензии. Так у сервиса моментальных выплат эти самые выплаты остановились.

Можно было всё списать на внешние обстоятельства, а можно сотворить невозможное. Команда выбрала второе — сгруппировалась и разработала интеграцию с новым банком за 46 часов. Кто сталкивался с глубоким включением в банковские процессы, тот знает, что при хорошем раскладе это занимает 2-3 недели, при плохом — до бесконечности.

Проект «свернулся»

Скорее всего, причиной послужила некорректная передача процессов в новые руки. Возможно, выход был слишком поспешным или команда рассыпалась, не справившись с трудностями. Поэтому важно правильно и постепенно передать дела новому лидеру — об этом отдельный блок.

Что делать, когда решение принято

Первым делом внимание стоит обратить на сроки проведения сделки. Рассчитайте, сколько времени займет продажа вместе с вашим выходом после нее. В среднем подобный процесс длится от года и увеличивается в зависимости от масштабов проекта. В моем случае прошло 24 месяца с момента продажи первой части доли до окончательного экзита — ухода с позиции CEO в уже купленной компании.

Помните, что на протяжении всего этого времени бизнес должен приносить прибыль и развиваться. Чтобы компания работала в штатном режиме, не позволяйте распространяться слухам о вашем уходе, будьте честными с командой.

Сплетни могут подорвать доверие сотрудников, а избежать их появления поможет откровенный разговор: объясните причину своего решения, покажите, как проект разовьется без вас и какие еще точки роста у него есть.

Если вы уже нашли покупателя, то можете познакомить его с командой. Так люди поймут, что изменится во внутренних процессах, кто теперь будет ставить задачи и какую политику влияния на процессы выберет.

Кстати о покупателе: идеально, если выберете стратегов и подготовитесь к финальным переговорам заранее. Время даст вам возможность узнать, какие у будущего владельца ценности и внутренняя культура, насколько сильна необходимость в вашем проекте, какой интеграцию с вашей компанией видит топ-менеджмент корпорации в будущем.

Подготовка снизит страх неизвестности и даст понимание, что ждет ваше детище. Конечно, риски снижаются, если второй стороной в грядущей сделке будет человек, которого вы знаете и которому доверяете. Это может быть ваш бывший партнер, инвестор или даже клиент, если речь идет о B2B-сфере.

Еще один важный пункт в планировании — выделение бюджета. Стоит заранее задуматься о той сумме, которую вы готовы потратить на юристов и бухгалтеров, консультантов и брокеров, сопровождающих сделку.

Одним из последних шагов, пока еще вы находитесь на территории вашего стартапа, станет назначение нового CEO, который поведет команду вперед. При выборе сделайте ревью талантов, поговорите с топ-менеджментом, оцените их сильные и слабые стороны, определите склонность каждого к лидерству. Узнайте, каким они видят свое профессиональное развитие в компании, какие идеи хотят реализовать и насколько значимый вклад в команду хотят сделать.

В случае с моим стартапом новым лидером стал CPO. Он хорошо понимал, как сервису дальше расти. А увидеть помогут те же вопросы от Y Combinator, которые можно задать себе на этапе принятия решения об уходе.

Наконец, перед экзитом подготовьте мануал по рискам для новых CEO и владельца. Проведите оценку и поделитесь с ними результатами. Проработайте несколько сценариев того, что в ближайшее время после вашего ухода может пойти не так, и расскажите, как бы вы решили эти проблемы.

Вы можете остаться консультантом или просто организовать регулярные встречи с командой после экзита: расскажите о том, что будете на связи. Я, например, первое время после выхода регулярно встречался с CEO: узнавал, чем дышит проект, какие дальнейшие риски для него видятся.

По теме. Как в 25 лет продать компанию за $16,5 млн

Жизнь после

Мне повезло — уже на этапе выхода я знал, чем буду заниматься дальше и горел идеей нового проекта. Я начал создавать сервис, направленный на улучшение сна пользователей.

Самое главное для меня — тот огромный заряд энергии, который удалось не растерять во время трудоемкого процесса экзита. Чтобы и у вас получилось сохранить огонь в глазах для новых бизнес-свершений, не забывайте обдумывать каждый этап выхода из дел компании, подготовьте команду и передавайте своих сотрудников в надежные руки.