HR долго не закрывает вакансию в команду. Что делать?

Долгое закрытие вакансий — напряженный период для всех сторон процесса. Бизнес и команда испытывают нехватку ресурсов, возрастает нагрузка, падают продуктивность и качество работы. Команда начинает выгорать и посматривать на сторону.

Эйчару тоже непросто. Если нет хорошего кадрового резерва, некоторые вакансии не получается быстро закрыть. Начинается давление, конфликты и стресс, что только ухудшает ситуацию. Результат работы под напором всегда хуже.

Часто процесс взаимодействия с рекрутером выглядит так: появилась потребность, руководитель составил заявку на подбор или взял прошлогоднюю и поправил пару слов, согласовал и ждёт кандидатов. Если рекрутер активен, также состоится краткое обсуждение вакансии. Но достаточно ли этого для успешного итога?

7 причин долгого закрытия вакансий

Рекрутеру нужно не только найти нужного кандидата, но и продать ему вакансию. Перед тем как продавец выходит к клиентам, он изучает продукт. Также и рекрутеру нужно знать как можно больше об открытой позиции, чтобы продажа стала возможной. Бренд работодателя — важный аргумент в принятии решения, но с брендом кандидат будет сталкиваться редко. Гораздо важнее процессы в компании и команде, сама команда, руководитель, приоритеты, ресурсы и, конечно, технологии.

Мы выделили ключевые причины долгого закрытия вакансии:

1. Несовпадение возможностей компании с ожиданиями кандидатов. По компенсации и бенефитам, по ресурсам на проекты, техническому стеку. Амбиции и планы компании также могут не отвечать интересам кандидата.
2. Привлекательность бренда. Если что-то не так с репутацией компании и самой команды, в которой открыта вакансия, это быстро выходит на рынок или выясняется при первом же знакомстве.
3. Руководители с характером. Они могут отбить желание кандидата продолжать диалог еще на этапе первых интервью, если проводят их в формате допроса или переходят на личные темы. Для думающих кандидатов это является лакмусовой бумажкой, и на этом диалог, как правило, заканчивается. Многие хотят коллег-друзей, с которыми можно открыто обсудить любые проблемы и быстро найти компромиссные решения. Деспотичные руководители уже давно не в моде.
4. Отсутствие гибкости со стороны работодателя. Удаленная работа становится нормой, и люди стремятся сбалансировать работу с личной жизнью. Работодатель, который понимает, что результат важнее часов, отсиженных в офисном кресле, выглядит интересней.
5. Бюрократия и сложные процессы. Если автоматизация процессов в вашей компании — на уровне 2005 года, а ожидания от кандидатов высокие, логично, что вакансия не закроется просто. Люди научились ценить своё время. Возможность быстро переходить к делу, достигать результатов без лишних согласований и сложных процедур сейчас в приоритете.
6. Отсутствие возможности влиять на результат. У людей развивается предпринимательское мышление, им важно создавать или быть причастными к реализации полезных продуктов, сервисов и масштабных проектов. Просто исполнительские роли сейчас мало кому интересны: если только на старте карьеры и на короткий период.
7. Отсутствие кадрового резерва. В некоторых направлениях компетентных кандидатов на рынке немного. И если не подумать о резерве заранее, в момент острой необходимости их будет не так легко найти и мотивировать на переход к вам. Особенно если они не находятся в поиске нового места и не видны рынку.

Что делать, если вакансия долго не закрывается

В первую очередь объедините усилия со своим рекрутером или HR-партнером. Эскалация и негатив делу не помогут, вы только потеряете время, деньги и желание вам помочь. Вы у рекрутера не единственный заказчик. И почти всем люди нужны еще вчера.

Важно понимать, что HR заинтересован закрывать вакансии не меньше вашего, и ему нет смысла тормозить процесс. В KPI рекрутеров зашиты короткие сроки закрытия вакансий, удовлетворенность заказчиков и даже поддержание непрерывности бизнеса и его финансовые показатели. Все это может влиять на доход рекрутера и перспективы остаться и расти в компании.

Руководителю может казаться, что он понимает рынок, точно знает, какие существуют кандидаты, сколько хотят денег и где их найти. Но на самом деле это понимание ограничено нетворком руководителя, и оно не всегда полное. Поэтому и существует разделение экспертизы в крупных компаниях. Обращайтесь к этой экспертизе, чтобы не допустить ошибок.

Поинтересуйтесь у рекрутера, как лучше закрыть вакансию. Кого смотреть, какой профиль лучше всего справится с нужной задачей. Для многих руководителей открытием является идея посмотреть кандидатов из страховых компаний на позицию юриста. Но ведь задачи похожи, а финансовые аппетиты меньше. И в рукаве рекрутера еще много подобных идей.

Сформулируйте основные селинг-пойнты вакансии и транслируйте их при общении с кандидатами. Это могут быть не только интересный бренд, роль и компенсация, но и нестандартные бенефиты или возможность совмещать офисную работу с удаленной. Плюсом к этому:

• Сделайте акцент на причастности к созданию полезного решения, расскажите, что поменяется в жизни людей после реализации этого проекта;
• Расскажите о своей команде: насколько там профессиональная и вместе с тем открытая и дружелюбная атмосфера;
• Опишите ваши ресурсы на проекты, актуальный стек технологий для технических специалистов;
• Обозначьте конкретные, не абстрактные перспективы роста;
• Расскажите, как важны люди и их ресурсное состояние в вашей команде. Программы wellbeing, совместные тренировки, вечера по интересам, благотворительность, поездки.

Составьте топ-10 приоритетных компаний, откуда хотите идеальных кандидатов, можете даже прописать конкретные имена. Вспомните, кто из ваших знакомых или бывших коллег сейчас работает в этих компаниях, возьмите у них рекомендации. И попросите рекрутмент схантить этих людей.

Спросите, что для них сыграло основным мотиватором перехода в вашу команду, что для них важно сейчас. Все меняется — приоритеты тоже.

Как руководителю повлиять на решение кандидата

Роль руководителя в процессе подбора часто недооценивается. Существует мнение, что ему нужно появиться в переговорной, допросить, а потом выбрать кандидата. Это не так.

Чтобы такого не допустить, проведите интервью вместе с HR и потом попросите его дать честный фидбек и рекомендации.

Важная часть сделки или, в нашем случае, принятия оффера — доверие. Расскажите о минусах работы. Они есть во всем, и кандидат это понимает, но мало кто из руководителей об этом говорит. К тому же, возможно, кандидат уже поинтересовался ими через свой нетворк, а здесь вы можете управлять его отношением к этим минусам: перекрыть плюсами или рассказать, что вы уже делаете, чтобы их нивелировать.

Обрисуйте структуру, в которой работает команда. Чем занимаются соседние отделы, в чем фокус вашего. Расскажите про распределение задач и участков внутри команды: сколько опытных работников, сколько новичков, какие планы по развитию внутренних процессов, как они будут выглядеть через год.

Познакомьте кандидата с командой и ее ключевыми членами. Это поможет сформировать более полное мнение о работе в коллективе, понять расстановку сил. Расскажите истории успеха бывших сотрудников: возможно, кто-то возглавил направление, перешел в другое подразделение, получил оффер в другой стране.

Любая информация может быть использована рекрутером для продажи вашей вакансии. Каждая деталь — дополнительный патрон в его обойме. А если стрелять нечем, охота будет долгой.

Быстро закрывать вакансии: план действий на будущее

В компаниях, где мы раньше работали, были руководители, которым мы никогда не искали людей или наше взаимодействие было очень быстрым. При этом их команды всегда были укомплектованы лучшими профессионалами, департамент был стабильным и прибыльным, и к ним охотно шли как студенты топовых вузов, так и опытные игроки.

Постоянно анализировали расстановку сил в своей команде, и при необходимости усилить ее или закрыть вакансию у них уже было несколько претендентов, с которыми оставалось только связаться и подтвердить интерес.

При этом и сама команда была стабильной. У них была возможность менять направления и расти внутри, им отдавался приоритет при открытии интересных вакансий. А значит, они никогда не были в поиске.

Текущие сотрудники могут вырастать из своих ролей. Чтобы поддерживать их мотивацию, вы должны быть в курсе их профессиональных планов и вовремя давать им возможности для развития, иначе они найдут их на стороне. Риск потери сотрудника есть всегда, и оценить его не сложно. Почему бы им не управлять, чтобы минимизировать последствия? Думайте и о том, кем заменить сотрудника в случае его ухода.

Эти руководители также развивали свою видимость на рынке. Они повышали квалификацию, преподавали в вузах, публиковали тематические статьи и информацию о вакансиях от себя, честно подсвечивая важные моменты. А главное — работали так эффективно, что об их результатах знал весь рынок.

Всегда держите задачу усиления коллектива в уме. Знакомьтесь с интересными кандидатами на перспективу. Имейте свой «кадровый резерв», так называемую «скамейку запасных», чтобы потом не тратить месяцы и большие бюджеты на поиск сотрудников, которые были нужны еще вчера.

Объединяйтесь с рекрутером. Сегодня он может и должен быть профессиональным партнером бизнесу. Он не просто достает лучшие кадры, но и способен проконсультировать по ситуации на рынке труда, компенсациям, мотивации кандидатов, текущим трендам и помочь принять правильные кадровые решения в усилении команд.

Помните: у вас с HR-партнером одни цели, и для успешного результата полезно проанализировать кадровые проблемы команды и компании и скооперироваться для выработки четкого плана действий. Так вы сэкономите время, деньги и нервы. 

Нанимайте лучших, а не кого-нибудь, потому что горит. Поддерживайте непрерывность и стабильность своего бизнеса, будьте вовлечены и открыты, и в вашей команде всегда будут только лучшие люди.