Как вывести цифровой продукт на зарубежные рынки: пять шагов на примере Дубая

По данным на начало апреля, около 500 иностранных компаний закрыли подразделения или приостановили деятельность в России. Многие российские предприятия замораживают или откладывают инвестиции в новые проекты, в том числе по цифровизации различных бизнес-процессов. Около четверти компаний, которые находились на разных уровнях нашей воронки продаж, поставили переговоры на паузу.

Чтобы сохранить темпы роста компании, мы решили компенсировать возможное снижение доходов на новых рынках. Сейчас мы исследуем возможности ОАЭ и стран Ближнего Востока, рассматриваем для экспансии Африку и Индию. Поделюсь алгоритмом выхода российской компании, у которой есть свой ИТ-продукт, за границу.

Шаг 1. Выбираем направление

Сегодня не лучшее время для выхода на рынки США или Европы. Поэтому стоит обратить внимание на страны Ближнего Востока, Азии и Африки. 

С одной стороны, в большинстве случаев развивающиеся рынки меньше в денежном выражении и менее продвинуты в цифровом развитии. С другой стороны, в этом заключается их привлекательность — многие ниши в сфере ИТ-продуктов могут быть свободными или низкоконкурентными, а уже представленные решения — заметно слабее, чем ваши.

Выбирая страны для более глубокого исследования, нужно учесть несколько факторов:

• Потенциальный размер рынка и его динамика. Косвенным показателем может служить состояние экономики в целом (ВВП) и то, как она растет, стагнирует или падает. В сегменте B2B значимым показателем является количество крупных и средних компаний — потенциальных клиентов.
• Стабильность экономики. Есть ли какие-то геополитические риски или внутренние факторы, которые могут изменить положение бизнеса в стране? Понять это помогают отчеты и рейтинги международных организаций и консалтинговых компаний (статистика ООН, обзоры ОЭСР, Международного валютного фонда и Всемирного банка, рейтинги Standard & Poor’s, Moody’s Agency, Fitch Agency, исследования IDC, McKinsey, Gartner, PwC).
• Сложность и стоимость открытия бизнеса. Важно узнать, насколько легко зарегистрировать юридическое лицо и открыть счет, посчитать налоговую нагрузку. Может пригодиться информация о государственной поддержке отрасли или проектов по цифровизации бизнеса. 
• Особенности пребывания в стране. Нужна ли виза и какая, насколько быстро и удобно ее получать.
• Законодательство в выбранном сегменте. Как правило, от этого зависит глубина адаптации продукта к новому рынку. Например, для нас важны кадровые законы: особенности трудоустройства, кадрового документооборота, нормативно-правовой базы по ЭДО.
• И самое главное: есть ли у компаний проблема, которую решает ваш продукт. Можно сделать вывод на уровне гипотезы на основе изучения предыдущих пунктов, но ее обязательно нужно подтвердить на следующих этапах.

Мы выбрали три направления для исследования — Арабские Эмираты, Африку и Индию. Страны СНГ и Турцию мы не стали рассматривать из-за непредсказуемости — правила игры в этих странах могут поменяться в любой момент. Китай слишком специфичен с точки зрения развития бизнеса, для работы в этой стране нужен сильный партнер со своей базой клиентов.

Дубай — это мировой бизнес-центр, там есть представительства большинства международных компаний. Интересен сам рынок ОАЭ, а также его тесная связь с Саудовской Аравией — одной из наиболее быстрорастущих экономик региона. Дубай — это своеобразный хаб для развития на Ближнем Востоке.

Индия — седьмая по размеру экономика мира. Здесь нет такого языкового барьера, как в Китае, из-за распространенности английского языка. И менталитет исторически ближе к европейскому.

Африка — наиболее перспективный рынок в целом: многочисленное население, широкое распространение смартфонов, высокая потребность в автоматизации различных процессов.

Шаг 2. Ищем контакты

От кабинетного анализа двигаемся в сторону полноценного Customer Development (выявления потребностей с помощью интервью). Задача этого этапа — поговорить с потенциальными клиентами. В ходе разговора нужно выяснить, есть ли потребность в продукте и чем она обусловлена. Важно нащупать «боли» компаний и понять, готовы ли они платить за их решение. Если нет — тратить время на дальнейшие шаги бессмысленно.

Нужны люди из числа потенциальных заказчиков в выбранной стране, которые готовы пообщаться. Найти такие контакты непросто. Придется использовать любые связи: спрашивать у друзей и знакомых, обращаться к партнерам и действующим клиентам (если позволяет уровень отношений), размещать просьбы в соцсетях. Именно так мы нашли первых десятерых респондентов из Дубая, которые согласились с нами пообщаться.

Еще один способ — поиск контрагентов в социальной сети LinkedIn. Мы действовали через сообщества предпринимателей. Несколько человек так удалось найти.

Шаг 3. Проводим переговоры

Перед переговорами рекомендую перевести продукт на английский язык, чтобы можно было продемонстрировать его возможности. Разговор должен быть предельно предметным.

Держим в голове ключевую цель — узнать, есть ли боль и готовы ли компании платить за ее решение, — но строим разговор шире. Важно узнать об особенностях ведения бизнеса в стране из первых уст — это сложно почерпнуть из исследований или обзоров рынка. 

Какого рода информация узнается в личном общении? Например, в ходе первых интервью мы выяснили, что в ОАЭ все сделки заключаются с помощью посредников, которых называют introducer. Это люди, которые специализируются на знакомстве потенциальных партнеров друг с другом: тебя должен представить кто-то достойный доверия.

Мы также узнали, что в Дубае есть зоны, в которых действуют разные правила и законы. Нужно внимательно в этом разобраться, чтобы избежать нарушений. А самое сложное для новых компаний — открыть счет в банке, процесс может занимать до 4 месяцев.

В Дубае рабочая сила довольно дешевая. Зарплаты высокие, но нет налогов на фонд оплаты труда (социальных отчислений и пр.), и в итоге получается довольно выгодно для работодателей. Поэтому им легче платить людям за рутинные процессы, чем внедрять автоматизацию. Для нас это минус.

На рынке много ИТ-решений из Индии, и, по словам наших собеседников, их качество оставляет желать лучшего. Это дешево, но к функциональности и работоспособности систем у пользователей много вопросов.

Если говорить про наш сегмент — HR Tech, — то в ОАЭ существенно ниже проникновение автоматизации в HR по сравнению с Россией, а специалисты по кадрам менее подкованы в этих вопросах. 

При этом в стране огромный поток экспатов (на одного дубайца приходится девять иностранцев), которые приезжают на заработки на 2-3 года. В компаниях постоянная текучка и, соответственно, большой объем документооборота. Для нас это довольно свободный и перспективный рынок — наш продукт нужен как раз для кадрового электронного документооборота. Но в ОАЭ процесс трудоустройства не такой сложный, как у нас: требуется меньше документов и этапов, что снижает потребность в автоматизации.

Шаг 4. Запускаем рекламу и сбор лидов

Параллельно с переговорами стоит сделать лендинг на английском и разместить его на иностранном хостинге. Сейчас есть проблемы с оплатой хостинга, поэтому на первый взгляд простая задача тоже превращается в незаурядную. Мы изучаем вопрос использования криптовалюты для решения этой проблемы.

Лендинг нужно продвигать. Мы остановились на поисковом продвижении в Google. Работает так же, как в России: анализируем популярные запросы и выдачу, таргетируем на них рекламу. Входящие запросы — это уже лиды, которым нужно попытаться продать продукт. Но, по сути, это все еще этап изучения рынка и потребностей бизнеса. Поэтому ведем переговоры в том же ключе, как в предыдущем шаге.

Шаг 5. Выходим на рынок и начинаем продажи

Если боль есть, а компании готовы платить за ее решение, — можно выходить на рынок страны. Есть два варианта экспансии — открытие собственного представительства или сотрудничество с локальным партнером. Одно не исключает другого. В любом случае сначала нужно самим исследовать рынок и лично удостовериться в его перспективности, а потом уже принимать решение, какая модель присутствия будет основной.

При создании представительства нужно зарегистрировать юридическое лицо и открыть счет. Одна из наиболее сложных задач — создание отдела продаж. Но если процессы грамотно выстроены в головной компании, то у представительства проблем с этим быть не должно. 

Перспективная для ИТ-стартапа бизнес-модель — работа с консалтинговыми компаниями и интеграторами: они могут предлагать решение в рамках сотрудничества по более масштабным проектам. Поэтому стоит включить в воронку продаж международные и местные аутсорсинговые компании.

На этом этапе необходимо доработать продукт, чтобы он соответствовал реалиям выбранной страны. 

Как правило, работа идет в двух направлениях. Первое — адаптация к локальному законодательству, принятым в стране процедурам и особенностям бизнес-процессов в компаниях. Второе — проработка интеграций, потому что в иностранных государствах используются другие базовые системы (ERP, CRM и т.д.). Информация, необходимая для формулировки технического задания разработчикам, собирается на этапе Customer Development.

Вызовы времени

Первая страна, в которую выходит продукт, может стать отправной точкой для дальнейшего масштабирования бизнеса — в соседние страны и регионы. Например, компания из Дубая сегодня имеет больше шансов на позитивное продвижение за рубежом, чем стартап из России.

Чтобы иметь возможность развиваться на других рынках, бизнесу придется приспосабливаться не только к экономическим особенностям страны, но и к политическим реалиям. Остается надеяться, что это временные трудности, и хороший продукт сможет найти своего потребителя в любом уголке мира.

Фото на обложке: Unsplash.