Бизнес по-японски: как удерживать сотрудников без завышенных зарплат

Содержание:

• Что такое японская модель управления
• Лайфхак — сотрудники из регионов и распределенные команды
• Что не оправдало ожидания
• Что работает лучше всего
• Обратная сторона удержания
• Когда люди видят перспективы, они не хотят менять работу

Лайфхак — сотрудники из регионов и распределенные команды

Многие считают, что хороший заработок только в Москве или Петербурге и стремятся именно туда. Однако это влечет дополнительные расходы: много времени тратится на дорогу, нет возможности видеться с близкими на регулярной основе, одним словом — стресс. Из осознания этой проблемы выросла наша миссия: искать кадры по всей стране.

Как стимулировать найм в условиях кадрового голода:

• Не ограничиваться столицами

Все начинается с описания вакансии — мы специально не создаем ее под Москву и Санкт-Петербург, а размещаем на платформах Урала или Сибирского округа. Подчеркиваем, что переезжать не нужно — работать можно удаленно. Суть в том, что хорошего специалиста можно найти везде, не стоит ограничиваться обязательным посещением офиса или строгим временем работы.

• Не пропускать испытательный срок

Собрать команду из талантов помогает простой испытательный срок в 3 месяца. По моему опыту, всегда важнее увидеть за этот период необходимые soft-скиллы, чем hard. Технические навыки можно подтянуть, а без хороших межличностных качеств работать в команде трудно.

Это также входит в модель управления: мы готовы терпеливо вкладываться в сотрудника и уже потом видеть его успех. Ошибаемся с выбором редко, потому что даже за месяц испытательного срока уже можно определить совместимость с потенциальным работником.

• Инвестировать в заработную плату

Конечно, любой бизнес старается подобрать наиболее выгодную для процессов зарплату, но в первую очередь мы хотим, чтобы человек был замотивирован остаться.

С наступлением кадрового голода многие компании стали делать также, мы же выбрали эту практику для себя еще в 2013. Рынок резко изменился и пришлось ему соответствовать. Иногда теряли в маржинальности, но повышали цены на ходовые услуги и защищали рост перед клиентами, экономили средства на собственном маркетинге и пиаре, активно работая над сарафанным радио. Благодаря этому удалось поднять зарплаты и спустя время выровнять бюджет.

Уже потом, когда соискатели и конкуренты увидят уровень ваших зарплат, вы начнете привлекать все больше высококвалифицированных кадров для решения сложных задач. Это позволяет получить новых клиентов, хорошо окупает расходы и позволяет вкладываться уже в другие процессы бизнеса.

• Научиться работать в разных часовых поясах

Уже много лет у нас в команде есть люди из Ленинградской области, Костромы, Томска и городов, названия которых большинство не знает. В последнее время к ним добавились и другие страны.

Мы выстраиваем такую систему, в которой агентство из-за разных часовых поясов и графиков работает почти круглосуточно: менеджеры работают днем, технический персонал может работать даже ночью, если им это удобно.

Такой формат помог нашим рекрутерам обогатить базу соискателей и ускорить процесс поиска ценных специалистов в штат. Сотрудники же смогли не жертвовать привычной средой ради карьеры и работать в комфортных условиях. Все это тоже работает на удержание.

Что не оправдало ожидания

В начале своего пути как руководителя я посещал много разных форумов и лекций, где коллеги делились секретами управления. Каждый раз выходил оттуда заряженный: думал, применю их — и все заработает как надо. Но чужой опыт не всегда оправдывает себя.

Например, как многие digital-агентства, мы практиковали фриланс и парт-тайм. Это было удобно и даже выгодно, но очень рискованно. Совместители не всегда могли взять заказ, а те, кто брал, не всегда выполняли обязательства.

Поэтому с 2018 года мы полностью отказались от фриланса и перевели в штат всех, кто был согласен. Это позволило гарантировать качество наших услуг, работать в тайминге и грамотно распределять ресурсы — свои, что важно.

Так постепенно мы отказывались от неработающих для нас практик и начали применять принцип семейственности в компании, еще больше полагаясь на японскую модель.

Что работает лучше всего

Так получилось, что основной принцип японской модели управления — относиться к сотрудникам по человечески, слушать их — служит и ключом к их удержанию. Как и успеху компании в целом.

Какие векторы развития мы выделили, проанализировав обратную связь команды:

• ДМС

Не всегда гонка за ДМС стоит того в самом начале. Если средств на него нет, сделайте акцент на первичном выстраивании доверия и лояльности. Зачастую это даже важнее материальных бонусов. Важно понять, что во многом экономический успех будет начинаться с сильной команды.

Если компания уже может позволить себе страхование, также не стоит сразу внедрять тарифы с госпитализацией и изучением ДНК. Для многих достаточно телемедицины: недавно мы провели тендер на выбор страховой и поняли, что вариантов много, есть тарифы за 8-10 тысяч рублей в год на сотрудника. Подключение оказалось удобным для удаленного формата, подключиться к программе можно просто по номеру телефона.

ДМС окупается для бизнеса в перспективе: мы не только повысили уровень лояльности, но и снизили индекс абсентеизма (отсутствие сотрудника на рабочем месте или низкая посещаемость офиса). Люди не уходят с рабочего места, чтобы потратить пол дня в государственной поликлинике.

• Обучение

Мы начали сотрудничать с одной из онлайн-школ. Курсы под каждого сотрудника подбираются индивидуально, а обучаться он может в том числе и в рабочие часы, которые потом не нужно отрабатывать.

• «Примерка» чужих ролей

В прошлом году в нескольких отделах мы проводили ротацию ролей внутри компании: каждый попробовал свои силы на месте другого и получил новые навыки. Не меняя место работы, сотрудники могут расширить опыт — это дает им возможность переключиться, а бизнес получает команду универсальных специалистов.

• Work-life blend

Раньше мы работали по стандартному графику с 9 до 18 часов, но вскоре начали замечать отличия в эффективности сотрудников: кто-то работает лучше утром, кто-то вечером, особенно это касается дизайнеров и техперсонала.

В IT-компаниях всегда важнее эффективность, чем строгие часы. Мы пришли к формуле work-life blend: работа в удобное время с возможностью брать отгулы. Как и многие, мы установили рабочие часы с 10 до 19, это наиболее оптимальный промежуток времени для взаимодействия с клиентом. Однако если необходимо и сотрудник не связан напрямую с клиентом, можно выбирать время работы по согласованию с руководителем.

Каждое нововведение проходит проверку временем и обратной связью от команды. Несмотря на затраты, они повышают лояльность и делают людей счастливее, а значит — продуктивнее. Так, в 2024 году, по сравнению с предыдущим годом, оборот реализованных услуг компании вырос более чем на 60%.

Обратная сторона удержания

При всех плюсах удержания сотрудников, долгая работа в одной компании может нести риски — причем для обеих сторон. Человек, который остается на месте больше трех лет, может выгореть, несмотря на любые мотивационные стратегии. Агентство же рискует впасть в зашоренность: когда нет свежего взгляда со стороны, легко перестать делать что-то новое.

Чтобы этого не допустить, мы даем опытным сотрудникам возможность участвовать в стратегическом планировании и высказывать свое мнение. Это позволяет работникам почувствовать свою ценность, а компании — получить свежие идеи и подходы в управлении, посмотреть на бизнес под другим углом.

Еще один путь от выгорания — возможность создать собственное дело в рамках компании. Сотрудники периодически предлагают идеи, мы обсуждаем детали, финансирование, и все это вырастает в крупные проекты.

Например, руководитель SEO-отдела присоединился к агентству спустя три месяца после основания и спустя 5 лет работы реализовал свое дело внутри компании. В рамках своего департамента он полностью самостоятелен: автономно выстраивает стиль управления, работу с клиентами, нанимает сотрудников. Помощь в достижении профессиональных целей помогает поддерживать мотивацию команды.

Когда люди видят перспективы, они не хотят менять работу

Чтобы создать компанию, в которой люди захотят оставаться долгие годы, обеспечьте им поддержку. Будьте готовы помочь советом и обучить. Обязательно собирайте обратную связь и давайте возможность брать на себя больше ответственности, когда они смогут это делать.

Не для каждого бизнеса это окажется легко — особенно в том случае, если вы долго работаете с фрилансерами или молодыми специалистами. Чтобы прийти к этому важна регулярность: запланированные one-to-one с сотрудниками, пересмотры карты компетенций. Подобные практики, в которых создаются все условия для коммуникации, должны перестать быть чем-то обязывающим, но при этом перерасти в привычку. Основа для этого — эмпатийный подход руководства.

В конечном счете, работа на удержание — это проявление заботы о сотруднике, его самочувствии, физическом и ментальном, развитии, амбициях. Когда ваша команда это чувствует, она работает намного лучше и становится счастливее.

Фото на обложке: dusanpetkovic / Getty Images