Колонки

«Всегда спрашиваю кандидата об отношениях с семьей». Как проводят собеседования фаундеры стартапов и топы компаний?

Колонки
Федор Тормосов
Федор Тормосов

СМО сервиса развития карьеры «Эйч»

Алина Алещенко

Для одних и тех же позиции с примерно сопоставимым пулом обязанностей молодым командам и корпорациям нужны разные кандидаты. Если в крупных компаниях обычно выстроена четкая иерархия, какой уровень за что отвечает, то стартапы требуют от сотрудника быть неким «head of everything you ever wanted». 

Мнения предпринимателей из малого, среднего и крупного бизнеса собрал Федор Тормосов, СМО сервиса развития карьеры «Эйч». Они рассказали, как проводят собеседования с кандидатами на позиции топ-менеджеров, чем это отличается от стандартных интервью и на что больше всего обращают внимание при выборе финалиста.

«Всегда спрашиваю кандидата об отношениях с семьей». Как проводят собеседования фаундеры стартапов и топы компаний?
Станислав Колосков
СМО TanukiFamily

«Главное, на что я обращаю внимание — soft skills»

 

Поиск C-level специалиста в команду — ответственная задача. Причем найти кандидата с хорошими hard skills просто, а сотрудники с прокаченными гибкими навыками встречаются не так часто.

Еще в процессе собеседования важно понять, сможет ли претендент быстро влиться в коллектив и поддерживать корпоративную культуру. Поэтому главное, на что я смотрю — soft skills. Как кандидат преподносит себя? Как коммуницирует и выражает свои мысли? Чем интересуется?

Подбор сотрудника происходит в несколько этапов.

Первый — изучение резюме кандидата. На этой стадии отсеивается около 70% желающих.

Далее при личной встрече с претендентом обычно хватает 10-15 минут, чтобы понять, подойдет ли он на должность. Важно, чтобы потенциальный сотрудник предварительно подготовился к собеседованию, изучил открытые данные компании, показал свою компетентность и соответствие ценностям бренда.

Если кандидат претендует на позицию, где необходимо работать с данными и заниматься расчетами, то ему предстоит выполнить тестовое задание. Например, при подборе аналитика или CRM-менеджера это обязательный шаг.

При найме сотрудника на топовую позицию нужно быть готовым к личному погружению в процесс с головой и поэтапному отбору. Советую прочитать книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один». В ней описаны прикладные механики подбора действительно стоящего специалиста, которому со спокойной душой можно передать пул обязанностей и не контролировать каждое его действие.

 

Виталий Шахматов
Диджитал маркетинг-директор Hoff

«Во время интервью мы смотрим на совокупность навыков»

 

Первый этап найма нового человека в команду — поиск кандидатов. В зависимости от должности, мы ищем людей через разные каналы.

Если речь идет о линейной должности, то размещаем вакансию на HeadHunter. Специалисты из IT в основном попадают в команду через LinkedIn или тематические каналы в Telegram. Претендентов на топовые позиции чаще всего ищем через рекомендации и нетворкинг. 

При первичном взаимодействии мы обращаем внимание на резюме. На этом этапе отсеивается около 70% кандидатов. Оставшиеся претенденты проходят скрининг, после чего около 10-15% от первоначального числа желающих попадают на собеседование.

Во время интервью мы смотрим не на отдельные навыки, а на их совокупность. Но начинаем с самого базового — soft skills.

Профессионал с невероятными компетенциями, но не обладающий самокритичностью, эмпатией и умением коммуницировать с командой, не подойдет. Не менее важно понимание положения компании. Кандидат, который потратил время и силы на подготовку к интервью, тем самым показывая серьезность намерений и заинтересованность в конкретно этой работе, всегда будет в приоритете.

Мы не требуем весь пул профессиональных навыков сразу — чему-то можно научиться по ходу работы. Но специалист должен уметь выстраивать и понимать процессы, а не затыкать дыры.

Для подбора сотрудников на все, даже самые простые должности, мы стараемся давать тестовые задания. Они не очень сложные и не требуют колоссального времени на их выполнение. Но человек, готовый потратить время на его выполнение, еще раз подтверждает интерес к работе в нашей команде.

Задания не имеют единых верных ответов, мы даем возможность показать вариативность мышления и умение искать нестандартные подходы. 

Последний этап отбора — оценочный тест на логику. Максимальное количество баллов, которое можно получить — 3. Кандидаты, которые проходят его с результатом не ниже 1,5, подходят нам. А практически все специалисты, прошедшие предыдущие этапы отбора, успешно справляются и с финальным тестом.

 

Александр Потапов
Директор по персоналу Финансового маркетплейса «Сравни.ру»

«Каждый соискатель на стратегические вакансии должен пройти тест на эмоциональный интеллект»

 

У нас довольно быстрый цикл найма по основным техническим вакансиям вроде iOS-разработчика. Мы оцениваем знания и умения кандидата в формате тестового задания и проводим собеседование с командой. При позитивном отклике команды и соответствии знаниям нашим требованиям мы сразу зовем специалиста в команду. 

Другой случай — стратегические вакансии от middle до senior менеджмента. Для них цикл найма состоит из 3-4 встреч. При этом на финальном этапе каждый соискатель должен пройти тест на эмоциональный интеллект, а еще поведенческий тест DISС.

Мы разработали профили под каждую должность: по результатам DISС-теста смотрим, как соотносятся с ним качества личности кандидата. По нашему опыту, этот метод почти не дает ошибок в найме. Заранее созданные профили позволяют принимать решения, свободные от эмоций или других факторов. 

Еще мы просим кандидата рассказать, как он будет принимать решение о выборе компании, если получит несколько схожих предложений с одинаковой заработной платой. Нам важно понять, что для него в приоритете — развитие, сильная команда, свобода решений, культура передачи знаний или живое комьюнити. 

Другой важный блок вопросов на собеседовании связан с примерами ошибок на предыдущих местах работы. Этот ответ позволяет увидеть, чему соискателю удалось научиться и какую пользу извлечь из сложных ситуаций.

Помимо неудач, оцениваем и рассказ о позитивных кейсах и о тех результатах работы, которыми соискатель гордится. Они помогают понять, как человек оценивает сложность кейсов в своей работе, степень вовлечения команды или личной победы. Кроме того, они позволяют оценить мотивацию соискателя, а также понять основные свойства его профиля.

 

Екатерина Шляпина
HRD Enaza Group

«Важна совместимость характеров с CEO»

 

Собеседование с топами — это всегда отдельная категория собеседований. Здесь всегда превалирует личный и персональный подход. Мы никогда не ищем таких кандидатов через HH — мы получаем рекомендации от наших сотрудников, которые уже работают. А еще от кандидатов, с которыми мы пообщались, но в диалоге поняли, что друг другу не подходим, но у них есть знакомый, которому это может быть интересно.

То есть на позициях топов конкуренции за место зачастую нет. 

При этом я не поручаю подбор своим подчиненным, занимаюсь им всегда сама. Если рассматривается топ-позиция — всегда привлекаю CEO компании Егора Гурьева. Потому что работать будет нужно непосредственно с ним.

Что касается дохода, то мы вообще не ограничиваем на такие позиции никогда. Чаще всего ждем информацию и цифры именно от кандидата. И на этих позициях большая вариативность, потому что все топы напрямую влияют на результат. Они все замотивированы каким-то процентом от прибыли, выручки, показателей и так далее. Они могут сколь угодно расширить свой доход, если будут выполнять финансовые показатели. 

При выборе финального кандидата прежде всего обращаем внимание на совместимость характеров с CEO. Им предстоит постоянно общаться в тесном кругу, и будет лучше, если у них похожий вайб.

Мы никогда не используем стрессовый формат — наоборот, все максимально неформально. Мы обсуждаем уже процессы, которые топ-кандидат настроил в компании, в которой до этого работал. Очень подробно расспрашиваем про его цели, позицию, видение того, как он будет работать, со своей стороны примерно обрисовываем наше направление и то, как мы трудимся сейчас.

И кандидат прикидывает, как он встроится в нашу структуру. То есть каких-то тестовых заданий, кейсов, стрессового интервью мы не практикуем.

Кроме того, по таким кандидатам я стараюсь запрашивать обратную связь. Причем не только у его руководителей и прямых коллег, но и у подчиненных. Потому что это человек, который идет на позицию с определенной командой. И нам важно, чтобы коллектив принял этого человека. Поэтому мы обязательно смотрим на его отношение к подчиненным.

 

Мира Марченко
Основательница онлайн-центра звукокоррекции для детей «Мой логопед»

«Обязательно спрашиваю кандидата об отношениях с семьей»

 

Если говорить о верхнеуровневых позициях, то собеседование мы проводим в два этапа: онлайн и офлайн. Первый этап мы не называем «собеседованием», чтобы снизить ощущение тревоги и создать благоприятные условия для раскрытия личности.

В начале установочной встречи я рассказываю будущему сотруднику о себе, компании и самой вакансии, какой продукт создаем и куда бежим. После кандидат кратко делится своим опытом и причинами, почему выбрал вакансию в «Мой логопед». По этому ответу можно сделать вывод о психологии человека.

Для меня также очень важны взаимоотношения кандидата с семьей, особенно с мамой. Ведь какое отношение к родителям, такое и к работе. Далее предметно смотрю на достижения, бэкграунд и коммуникацию человека — насколько она быстрая, гибкая и так далее.

Далее следуют креативные вопросы: например, я оставляю кандидата на 5 минут, чтобы подготовить спич о том, в чем он является профи и о чем лично не знаю: не важно, хобби это или профессиональная проблема.

После проговариваю, какие ценности и традиции уже сложились в компании, а также готов ли будущий сотрудник разделить этот путь. В конце встречи в случае, если человек себя достойно проявил, я приглашаю его на следующий этап отбора. Там мы обсуждаем ожидаемые результаты, кейсы и т. д.

 

Иван Пипченко
Основатель и CEO Outside Digital

«Точно откажу соискателю, который не задал вопросов о компании и деталях позиции»

 

Я провожу интервью с кандидатами только на ключевые позиции: управленцы и административный персонал. До начала интервью мы изучаем «культурный код» претендента.

Для позиций, которые предполагают прямой контакт с клиентами, важно, чтобы сотрудники правильно показывали лицо компании: это касается внешнего вида на фото в CV, первичной коммуникации в переписке и т. п. Хотя с эпохой удаленки это отходит на второй план.

Самые важные качества сотрудника для меня — это ответственность и инициативность. Увы, проверить эти характеристики на собеседовании чертовски непросто, так как нет однозначных вопросов, позволяющих это выяснить.

Я внимательно изучаю вопросы, которые задает мне кандидат. Они показывают и его заинтересованность в новом месте работы, и вовлеченность.

Порядок собеседования у меня строится из следующих обязательных блоков и вопросов:

  • опыт и карьерный путь кандидата;
  • причины, по которым он задумался о смене работы;
  • что движет человеком, куда он смотрит, кем видит себя в будущем;
  • рабочие кейсы и достижения в предыдущих компаниях;
  • culture fit или как кандидат мэтчится с ценностями и традициями команды Outside.

Есть несколько триггеров, по которым я точно откажу кандидату, а именно:

  • соискатель пишет с почты с доменом mail.ru;
  • соискатель приходит на интервью в грязной обуви и неопрятной одежде;
  • соискатель, который не задал вопросов о компании и деталях позиции;
  • если фото в резюме значительно отличается от внешнего вида в жизни, так как мы заинтересованы в сотрудниках, которые дружат с реальностью.

 

Павел Мосейкин
CEO онлайн-школы XYZ

«Мы часто брали людей без подходящего опыта, но инициативных»

 

Мы выбираем разные способы поиска сотрудников в зависимости от открытой позиции. При найме на рядовую должность самый простой и действенный метод — HeadHunter, «Хабр Карьера» и прочие агрегаторы вакансий.

Со специалистами на руководящие должности все сложнее — они редко меняют место работы, если довольны текущими условиями, либо их очень быстро забирают к себе другие компании. Соответственно, к ним надо выходить напрямую с предложением, что мы и делаем через Facebook и LinkedIn. Бывает и так, что к нам приходят новые сотрудники по рекомендациям от партнеров.

Когда дело доходит до личной встречи и собеседования, первое, на что мы смотрим — соответствие кандидата духу команды. Мы стараемся разглядеть личные качества человека, чтобы оценить, комфортно ли нам будет с ним работать, а ему с нами.

Кроме этого, конечно, смотрим на профессиональные навыки. Задаем вопросы, даем кейсы и ожидаем проактивности от потенциального сотрудника. В приоритете всегда будет человек, который способен показать, как он может усилить команду своими компетенциями. 

Для всех соискателей предусмотрено либо тестовое задание, либо тестовый период работы в зависимости от сферы деятельности. Например, дизайнеры и маркетологи выполняют задание. А бывает такое, что на некоторых позициях претенденты после успешного прохождения собеседования приступают сразу к пробному периоду работы, в течение которого мы ожидаем увидеть компетенции на практике.

Кстати, раньше мы часто брали в команду людей без подходящего опыта, но инициативных и с горящими глазами. Мы помогали им, обучали всему тому, что знаем сами. Многие наши сотрудники выросли вместе с компанией. 

 

Данила Бровко
CMO Edvibe

«Уже на первом ознакомительном звонке общаюсь с кандидатом, чтобы понять, что человек говорит о своем опыте»

 

У нас не так много топов, и они всегда появлялись органически, поэтому сейчас больше экспертизы в найме линейных сотрудников. Что для меня самое важное здесь? 

Коммуникация начинается с создания вакансии — она должна доносить корпоративную культуру и настроение. А у нас в первую очередь настроение стартапа, это не бюрократическая махина — это живой гибкий организм.

То есть самой вакансией можно большое количество ненужных тебе людей отсечь. Вакансию важно оформлять интересно. Потому что их сотни, тысячи на рынке. И по сути ты продаешь свою компанию и покупаешь человека, который будет ей максимально подходить.

Если для линейного сотрудника комфортный период поиска — около месяца, то для топа он может доходить до 3-4-5-6 месяцев. Это нормально. Потому что эти люди будут сильнее влиять на то, куда будет двигаться компания. Там не обойтись одной хорошей вакансией либо подбором каких-то определенных групп или платформ, где находишь людей. 

Здесь уже подключается больше скилл нетворкинга: коллег, которые работают сейчас, либо с предыдущей работы. Мы ищем таких сотрудников в первую очередь, ссылаясь на рекомендации, кейсы, какие-то заслуги и так далее. 

Еще на самом первом ознакомительном звонке, когда мы собираем пул кандидатов, общаюсь с кандидатом 10 минут максимум для того, чтобы послушать, как разговаривает человек, какой у него есть опыт, как он о нем говорит. И, конечно же, спрашиваю про его ожидания. Называю нашу вилку зарплат. И прошу назвать его комфортную — ниже которой ему некомфортно было бы опуститься. И мы на этом этапе мэтчимся. 

Самое важное — правильный баланс софт скиллов и хард скиллов. Я смотрю, насколько кандидат действительно умеет общаться, какое у него настроение, насколько он заряжен.

Смотрим и на адекватность кандидата. Потому что сильно токсичный человек может быть опасностью для корпоративной культуры в целом. Это может затормозить всю работу внутри. Очень важны самостоятельность и ответственность — кандидат должен уметь генерировать идеи и полностью нести ответственность за свое направление.

 

Денис Балюра
Сооснователь и CEO Tomoru

«Даже если мы с кандидатом понимаем, что нравимся друг другу, он проходит все фильтры»

 

Как правило, кандидаты на открытую позицию в любую компанию делятся на две категории: кто хочет работать именно там и кого «схантили».

В нашем случае первая категория — это массовый набор, то есть позиции, которых много, на которые также много кандидатов. Здесь у нас полуавтоматизированная воронка, а с кандидатом общается наш эйчар.

На этом этапе существует множество фильтров. Воронка построена так: сначала кандидат откликается сам. Первый фильтр — простое задание. Он эффективен, потому что наши специалисты сразу видят, проявил ли человек инициативу и выполнил его, а также правильно ли было выполнено задание.

В зависимости от позиции, остаются от 30 до 60% кандидатов. Далее в коммуникацию вступает эйчар, и мы начинаем продавать вакансию. Следом воронка, которая отсекает кандидатов по разным признакам: математика, логика, личность, то, что не даст людям обучиться или влиться в коллектив.

Мы оцифровываем каждого кандидата для более точного найма, и он проходит предобучение. И только в финале такие ребята общаются лично с их возможным руководителем.

Но есть позиции, процесс найма которых мы сейчас настраиваем, и с этими кандидатами общаюсь я. 

Вторая категория — это точечный найм: программисты, топовые сейлзы, операционный директор, которого сейчас ищем. В этом случае я общаюсь с кандидатами либо первым, если я написал напрямую человеку, либо эйчар. По большей части я продаю идею работать у нас.

Дальше, если мы понимаем, что нравимся друг другу, кандидат все равно проходит все фильтры. Это связано с тем, что более опытный специалист уже умеет проходить первичные встречи и знает, как правильно ответить в той или иной ситуации. А наши тесты — условно не предвзятые. 

Важный этап собеседования — психологические личностные тесты. По сути, каждого человека, который работает у нас, мы оцифровали. Мы знаем его личностные характеристики в рамках тестов в цифрах. На собеседовании мы пытаемся понять, как человек строит свою работу, как он мыслит, какие «узкие места» могут возникнуть в работе с ним, как он справляется с ошибками через кейсы.

Есть также блок собеседования, где мы пытаемся понять, к чему стремится кандидат. 

Есть существенная разница между интервью топа и линейного специалиста. Линейные специалисты проходят стандартный путь: он приходит к нам и начинает выполнять свою роль.

Топ-специалиста мы плавно интегрируем в компанию, начинаем работать парт-тайм, выполняя точечные задачи, которые помогают ему понять, что такое Tomoru на практике, а нам понять, насколько он хорош в ключевых задачах и совпадает ли ожидание с реальностью. Только после этого мы начинаем работать фулл-тайм, и топ-менеджер уходит со своего предыдущего места работы.

 

Антон Фатеев
Фаундер сервиса развития карьеры «Эйч»

«Ключевая черта при выборе сотрудника — его жизнерадостность»

 

Я всегда провожу собеседования в формате живого человеческого общения. В начале встречи первым рассказываю о себе, компании и открываюсь кандидату, чтобы тот расслабился и настроился на позитивный и дружественный диалог. 

Для нас как стартапа важно понимать, готов ли человек играть в долгую, потому что стоимость найма в молодой команде критически высока. Поэтому мы всегда стараемся мэтчить человека с нашей культурой.

Из обязательных условий — умение и желание делать что-то руками. Работа в стартапе = жизнь. Сотрудник находится в системе ограниченных ресурсов и дефицита отдельных кадров. Важно на собеседовании определить, насколько кандидат готов жить в такой системе координат и по максимуму использовать личный потенциал.

Все эти качества, а также скиллы и навыки, мы дополнительно проверяем через тестовое задание, а еще опрос по рынку и рекомендации от бывших коллег и руководителей.

Жизнерадость также является ключевой чертой для нас при выборе сотрудника на позицию. Новые пути решения и постоянные сложные задачи можно эффективно решать только при позитивном настрое.

 

Дмитрий Кушников 
General Manager, Russia в ManyChat

«Без мотивированности кандидату сложно будет «выжить»

 

В российском офисе ManyChat работает 150 человек. Процесс найма кандидатов менялся вместе с нашим ростом, и сейчас это уже хорошо налаженный механизм. За наем отвечает команда из 6 человек, и, кроме того, работает отдельная команда, которая занимается развитием бренда работодателя.

В компании открыто несколько постоянных стримов. Это направления, в которых мы всегда нанимаем людей: инженеры (бэкенд, фронтенд), аналитики, дизайнеры, продакт-менеджеры. 

В зависимости от стрима и позиции кандидат проходит разное количество этапов.

Большинство кандидатов проходит через 4 этапа личного общения:

  • Звонок или чат с рекрутером. На этой встрече рекрутер знакомит кандидата с компанией, уточняет актуальность резюме, текущий статус кандидата (активность его поиска, срочность), ожидания от новой компании, позиции, компенсации. А также отвечает на общие вопрос о компании и вакансии.
  • Знакомство. Текстовая информация как вакансии, так и резюме, чаще всего субъективна и к ней всегда вопросы. Во время этой встречи нанимающий менеджер и кандидат встречаются и рассказывают друг другу про себя, обсуждают вакансию и компанию. Так как им предстоит совместная работа, важно понять и разобраться, насколько будет комфортно работать в партнерстве. 
  • Техническая секция. В зависимости от позиции их может быть несколько. Для стандартных позиций разработчиков — одна техническая секция. На этом этапе будущие коллеги вместе решают задачки и обсуждают технический опыт кандидата: проекты, в которых удалось поучаствовать, роль, результаты. 
  • Менеджерская секция. На этом этапе мы проверяем, насколько нам с кандидатом будет комфортно работать с точки зрения культуры в компании. Насколько совпадают ценности, подходы к проблемам, потому что на их основе будут приниматься решения.

У нас также регулярно появляются не-стримовые позиции (в том числе топ-уровня). Под них мы отдельно продумываем процесс найма, но чаще всего он не сильно отличается от стандартного. Найм на такие позиции больше похож на проектную работу, в отличии от найма в стрим, где мы регулярно улучшаем наши процессы.

Мы — компания с более плоской структурой менеджмента, чем привычно видеть на рынке. Поэтому навыки коммуникации очень важны. На них мы обращаем внимание в первую очередь. Их недостаток — основная причина отказа на самом раннем этапе найма. Для нас также очень важна общая мотивированность кандидата, желание расти, развиваться, учиться. Без этих навыков сложно будет «выжить» в постоянно меняющемся мире.

Нам очень важно то, с каким ощущения кандидат уйдёт после интервью, поэтому мы не практикуем никакие стрессовые подходы. Даже если по итогу общения мы не сможем сделать кандидату предложение, нам важно сохранить отношения, так как в будущем все может измениться. И уже через несколько месяцев навыки кандидата станут для нас востребованы.

А он, в свою очередь, лишний раз порекомендует нас своим друзьям, так как у него останутся тёплые впечатления от процесса прохождения интервью.

Знаешь все изменения, которые затронули твой бизнес? Пройди тест по ссылке и получи полезный подарок

Что касается компенсации, мы всегда хотим услышать ожидания кандидата, так как это помогает нам сделать предложение наилучшим образом. Когда мы его формируем, то отталкиваемся от нескольких факторов: ожидания кандидатов, ситуация на рынке, внутренняя справедливость (уровень компенсации сотрудников на схожих позициях, которые уже в компании), а также потенциал кандидата.

Развитие и рост сотрудников для нас первоочередная задача, поэтому мы постоянно отслеживаем как изменения на рынке, так и прогресс сотрудников с точки зрения повышения квалификации и зоны их ответственности. И выражаем это в виде пересмотра компенсации.


Фото на обложке: Shutterstock / Ink Drop

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Эмоциональная палитра: чего ждут клиенты от брендов сейчас
  2. 2 Внутренний рекрутинг, или как работать с талантами? Четыре основных шага
  3. 3 Почему СМС-рассылки не работают в ресторанах и как это исправить?
  4. 4 Сплотить, дать опору и помочь найти выход: зачем бизнесу корпоративные мероприятия в 2022 году
  5. 5 Импортозамещение в digital-аналитике: какие решения принимает бизнес в условиях кризиса?
Blanc
Знаешь все изменения, которые затронули твой бизнес? Пройди тест и получи полезный подарок
Подробнее