Колонки

«Всегда спрашиваю кандидата об отношениях с семьей». Как проводят собеседования фаундеры стартапов и топы компаний?

Колонки
Федор Тормосов
Федор Тормосов

СМО сервиса развития карьеры «Эйч»

Алина Алещенко

Для одних и тех же позиции с примерно сопоставимым пулом обязанностей молодым командам и корпорациям нужны разные кандидаты. Если в крупных компаниях обычно выстроена четкая иерархия, какой уровень за что отвечает, то стартапы требуют от сотрудника быть неким «head of everything you ever wanted». 

Мнения предпринимателей из малого, среднего и крупного бизнеса собрал Федор Тормосов, СМО сервиса развития карьеры «Эйч». Они рассказали, как проводят собеседования с кандидатами на позиции топ-менеджеров, чем это отличается от стандартных интервью и на что больше всего обращают внимание при выборе финалиста.

«Всегда спрашиваю кандидата об отношениях с семьей». Как проводят собеседования фаундеры стартапов и топы компаний?
Станислав Колосков
СМО TanukiFamily

«Главное, на что я обращаю внимание — soft skills»

 

Поиск C-level специалиста в команду — ответственная задача. Причем найти кандидата с хорошими hard skills просто, а сотрудники с прокаченными гибкими навыками встречаются не так часто.

Еще в процессе собеседования важно понять, сможет ли претендент быстро влиться в коллектив и поддерживать корпоративную культуру. Поэтому главное, на что я смотрю — soft skills. Как кандидат преподносит себя? Как коммуницирует и выражает свои мысли? Чем интересуется?

Подбор сотрудника происходит в несколько этапов.

Первый — изучение резюме кандидата. На этой стадии отсеивается около 70% желающих.

Далее при личной встрече с претендентом обычно хватает 10-15 минут, чтобы понять, подойдет ли он на должность. Важно, чтобы потенциальный сотрудник предварительно подготовился к собеседованию, изучил открытые данные компании, показал свою компетентность и соответствие ценностям бренда.

Если кандидат претендует на позицию, где необходимо работать с данными и заниматься расчетами, то ему предстоит выполнить тестовое задание. Например, при подборе аналитика или CRM-менеджера это обязательный шаг.

При найме сотрудника на топовую позицию нужно быть готовым к личному погружению в процесс с головой и поэтапному отбору. Советую прочитать книгу Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто. Решите вашу проблему номер один». В ней описаны прикладные механики подбора действительно стоящего специалиста, которому со спокойной душой можно передать пул обязанностей и не контролировать каждое его действие.

 

Виталий Шахматов
Диджитал маркетинг-директор Hoff

«Во время интервью мы смотрим на совокупность навыков»

 

Первый этап найма нового человека в команду — поиск кандидатов. В зависимости от должности, мы ищем людей через разные каналы.

Если речь идет о линейной должности, то размещаем вакансию на HeadHunter. Специалисты из IT в основном попадают в команду через LinkedIn или тематические каналы в Telegram. Претендентов на топовые позиции чаще всего ищем через рекомендации и нетворкинг. 

При первичном взаимодействии мы обращаем внимание на резюме. На этом этапе отсеивается около 70% кандидатов. Оставшиеся претенденты проходят скрининг, после чего около 10-15% от первоначального числа желающих попадают на собеседование.

Во время интервью мы смотрим не на отдельные навыки, а на их совокупность. Но начинаем с самого базового — soft skills.

Профессионал с невероятными компетенциями, но не обладающий самокритичностью, эмпатией и умением коммуницировать с командой, не подойдет. Не менее важно понимание положения компании. Кандидат, который потратил время и силы на подготовку к интервью, тем самым показывая серьезность намерений и заинтересованность в конкретно этой работе, всегда будет в приоритете.

Мы не требуем весь пул профессиональных навыков сразу — чему-то можно научиться по ходу работы. Но специалист должен уметь выстраивать и понимать процессы, а не затыкать дыры.

Для подбора сотрудников на все, даже самые простые должности, мы стараемся давать тестовые задания. Они не очень сложные и не требуют колоссального времени на их выполнение. Но человек, готовый потратить время на его выполнение, еще раз подтверждает интерес к работе в нашей команде.

Задания не имеют единых верных ответов, мы даем возможность показать вариативность мышления и умение искать нестандартные подходы. 

Последний этап отбора — оценочный тест на логику. Максимальное количество баллов, которое можно получить — 3. Кандидаты, которые проходят его с результатом не ниже 1,5, подходят нам. А практически все специалисты, прошедшие предыдущие этапы отбора, успешно справляются и с финальным тестом.

 

Александр Потапов
Директор по персоналу Финансового маркетплейса «Сравни.ру»

«Каждый соискатель на стратегические вакансии должен пройти тест на эмоциональный интеллект»

 

У нас довольно быстрый цикл найма по основным техническим вакансиям вроде iOS-разработчика. Мы оцениваем знания и умения кандидата в формате тестового задания и проводим собеседование с командой. При позитивном отклике команды и соответствии знаниям нашим требованиям мы сразу зовем специалиста в команду. 

Другой случай — стратегические вакансии от middle до senior менеджмента. Для них цикл найма состоит из 3-4 встреч. При этом на финальном этапе каждый соискатель должен пройти тест на эмоциональный интеллект, а еще поведенческий тест DISС.

Мы разработали профили под каждую должность: по результатам DISС-теста смотрим, как соотносятся с ним качества личности кандидата. По нашему опыту, этот метод почти не дает ошибок в найме. Заранее созданные профили позволяют принимать решения, свободные от эмоций или других факторов. 

Еще мы просим кандидата рассказать, как он будет принимать решение о выборе компании, если получит несколько схожих предложений с одинаковой заработной платой. Нам важно понять, что для него в приоритете — развитие, сильная команда, свобода решений, культура передачи знаний или живое комьюнити. 

Другой важный блок вопросов на собеседовании связан с примерами ошибок на предыдущих местах работы. Этот ответ позволяет увидеть, чему соискателю удалось научиться и какую пользу извлечь из сложных ситуаций.

Помимо неудач, оцениваем и рассказ о позитивных кейсах и о тех результатах работы, которыми соискатель гордится. Они помогают понять, как человек оценивает сложность кейсов в своей работе, степень вовлечения команды или личной победы. Кроме того, они позволяют оценить мотивацию соискателя, а также понять основные свойства его профиля.

 

Екатерина Шляпина
HRD Enaza Group

«Важна совместимость характеров с CEO»

 

Собеседование с топами — это всегда отдельная категория собеседований. Здесь всегда превалирует личный и персональный подход. Мы никогда не ищем таких кандидатов через HH — мы получаем рекомендации от наших сотрудников, которые уже работают. А еще от кандидатов, с которыми мы пообщались, но в диалоге поняли, что друг другу не подходим, но у них есть знакомый, которому это может быть интересно.

То есть на позициях топов конкуренции за место зачастую нет. 

При этом я не поручаю подбор своим подчиненным, занимаюсь им всегда сама. Если рассматривается топ-позиция — всегда привлекаю CEO компании Егора Гурьева. Потому что работать будет нужно непосредственно с ним.

Что касается дохода, то мы вообще не ограничиваем на такие позиции никогда. Чаще всего ждем информацию и цифры именно от кандидата. И на этих позициях большая вариативность, потому что все топы напрямую влияют на результат. Они все замотивированы каким-то процентом от прибыли, выручки, показателей и так далее. Они могут сколь угодно расширить свой доход, если будут выполнять финансовые показатели. 

При выборе финального кандидата прежде всего обращаем внимание на совместимость характеров с CEO. Им предстоит постоянно общаться в тесном кругу, и будет лучше, если у них похожий вайб.

Мы никогда не используем стрессовый формат — наоборот, все максимально неформально. Мы обсуждаем уже процессы, которые топ-кандидат настроил в компании, в которой до этого работал. Очень подробно расспрашиваем про его цели, позицию, видение того, как он будет работать, со своей стороны примерно обрисовываем наше направление и то, как мы трудимся сейчас.

И кандидат прикидывает, как он встроится в нашу структуру. То есть каких-то тестовых заданий, кейсов, стрессового интервью мы не практикуем.

Кроме того, по таким кандидатам я стараюсь запрашивать обратную связь. Причем не только у его руководителей и прямых коллег, но и у подчиненных. Потому что это человек, который идет на позицию с определенной командой. И нам важно, чтобы коллектив принял этого человека. Поэтому мы обязательно смотрим на его отношение к подчиненным.

 

Мира Марченко
Основательница онлайн-центра звукокоррекции для детей «Мой логопед»

«Обязательно спрашиваю кандидата об отношениях с семьей»

 

Если говорить о верхнеуровневых позициях, то собеседование мы проводим в два этапа: онлайн и офлайн. Первый этап мы не называем «собеседованием», чтобы снизить ощущение тревоги и создать благоприятные условия для раскрытия личности.

В начале установочной встречи я рассказываю будущему сотруднику о себе, компании и самой вакансии, какой продукт создаем и куда бежим. После кандидат кратко делится своим опытом и причинами, почему выбрал вакансию в «Мой логопед». По этому ответу можно сделать вывод о психологии человека.

Для меня также очень важны взаимоотношения кандидата с семьей, особенно с мамой. Ведь какое отношение к родителям, такое и к работе. Далее предметно смотрю на достижения, бэкграунд и коммуникацию человека — насколько она быстрая, гибкая и так далее.

Далее следуют креативные вопросы: например, я оставляю кандидата на 5 минут, чтобы подготовить спич о том, в чем он является профи и о чем лично не знаю: не важно, хобби это или профессиональная проблема.

После проговариваю, какие ценности и традиции уже сложились в компании, а также готов ли будущий сотрудник разделить этот путь. В конце встречи в случае, если человек себя достойно проявил, я приглашаю его на следующий этап отбора. Там мы обсуждаем ожидаемые результаты, кейсы и т. д.

 

Иван Пипченко
Основатель и CEO Outside Digital

«Точно откажу соискателю, который не задал вопросов о компании и деталях позиции»

 

Я провожу интервью с кандидатами только на ключевые позиции: управленцы и административный персонал. До начала интервью мы изучаем «культурный код» претендента.

Для позиций, которые предполагают прямой контакт с клиентами, важно, чтобы сотрудники правильно показывали лицо компании: это касается внешнего вида на фото в CV, первичной коммуникации в переписке и т. п. Хотя с эпохой удаленки это отходит на второй план.

Самые важные качества сотрудника для меня — это ответственность и инициативность. Увы, проверить эти характеристики на собеседовании чертовски непросто, так как нет однозначных вопросов, позволяющих это выяснить.

Я внимательно изучаю вопросы, которые задает мне кандидат. Они показывают и его заинтересованность в новом месте работы, и вовлеченность.

Порядок собеседования у меня строится из следующих обязательных блоков и вопросов:

  • опыт и карьерный путь кандидата;
  • причины, по которым он задумался о смене работы;
  • что движет человеком, куда он смотрит, кем видит себя в будущем;
  • рабочие кейсы и достижения в предыдущих компаниях;
  • culture fit или как кандидат мэтчится с ценностями и традициями команды Outside.

Есть несколько триггеров, по которым я точно откажу кандидату, а именно:

  • соискатель пишет с почты с доменом mail.ru;
  • соискатель приходит на интервью в грязной обуви и неопрятной одежде;
  • соискатель, который не задал вопросов о компании и деталях позиции;
  • если фото в резюме значительно отличается от внешнего вида в жизни, так как мы заинтересованы в сотрудниках, которые дружат с реальностью.

 

Павел Мосейкин
CEO онлайн-школы XYZ

«Мы часто брали людей без подходящего опыта, но инициативных»

 

Мы выбираем разные способы поиска сотрудников в зависимости от открытой позиции. При найме на рядовую должность самый простой и действенный метод — HeadHunter, «Хабр Карьера» и прочие агрегаторы вакансий.

Со специалистами на руководящие должности все сложнее — они редко меняют место работы, если довольны текущими условиями, либо их очень быстро забирают к себе другие компании. Соответственно, к ним надо выходить напрямую с предложением, что мы и делаем через Facebook и LinkedIn. Бывает и так, что к нам приходят новые сотрудники по рекомендациям от партнеров.

Когда дело доходит до личной встречи и собеседования, первое, на что мы смотрим — соответствие кандидата духу команды. Мы стараемся разглядеть личные качества человека, чтобы оценить, комфортно ли нам будет с ним работать, а ему с нами.

Кроме этого, конечно, смотрим на профессиональные навыки. Задаем вопросы, даем кейсы и ожидаем проактивности от потенциального сотрудника. В приоритете всегда будет человек, который способен показать, как он может усилить команду своими компетенциями. 

Для всех соискателей предусмотрено либо тестовое задание, либо тестовый период работы в зависимости от сферы деятельности. Например, дизайнеры и маркетологи выполняют задание. А бывает такое, что на некоторых позициях претенденты после успешного прохождения собеседования приступают сразу к пробному периоду работы, в течение которого мы ожидаем увидеть компетенции на практике.

Кстати, раньше мы часто брали в команду людей без подходящего опыта, но инициативных и с горящими глазами. Мы помогали им, обучали всему тому, что знаем сами. Многие наши сотрудники выросли вместе с компанией. 

 

Данила Бровко
CMO Edvibe

«Уже на первом ознакомительном звонке общаюсь с кандидатом, чтобы понять, что человек говорит о своем опыте»

 

У нас не так много топов, и они всегда появлялись органически, поэтому сейчас больше экспертизы в найме линейных сотрудников. Что для меня самое важное здесь? 

Коммуникация начинается с создания вакансии — она должна доносить корпоративную культуру и настроение. А у нас в первую очередь настроение стартапа, это не бюрократическая махина — это живой гибкий организм.

То есть самой вакансией можно большое количество ненужных тебе людей отсечь. Вакансию важно оформлять интересно. Потому что их сотни, тысячи на рынке. И по сути ты продаешь свою компанию и покупаешь человека, который будет ей максимально подходить.

Если для линейного сотрудника комфортный период поиска — около месяца, то для топа он может доходить до 3-4-5-6 месяцев. Это нормально. Потому что эти люди будут сильнее влиять на то, куда будет двигаться компания. Там не обойтись одной хорошей вакансией либо подбором каких-то определенных групп или платформ, где находишь людей. 

Здесь уже подключается больше скилл нетворкинга: коллег, которые работают сейчас, либо с предыдущей работы. Мы ищем таких сотрудников в первую очередь, ссылаясь на рекомендации, кейсы, какие-то заслуги и так далее. 

Еще на самом первом ознакомительном звонке, когда мы собираем пул кандидатов, общаюсь с кандидатом 10 минут максимум для того, чтобы послушать, как разговаривает человек, какой у него есть опыт, как он о нем говорит. И, конечно же, спрашиваю про его ожидания. Называю нашу вилку зарплат. И прошу назвать его комфортную — ниже которой ему некомфортно было бы опуститься. И мы на этом этапе мэтчимся. 

Самое важное — правильный баланс софт скиллов и хард скиллов. Я смотрю, насколько кандидат действительно умеет общаться, какое у него настроение, насколько он заряжен.

Смотрим и на адекватность кандидата. Потому что сильно токсичный человек может быть опасностью для корпоративной культуры в целом. Это может затормозить всю работу внутри. Очень важны самостоятельность и ответственность — кандидат должен уметь генерировать идеи и полностью нести ответственность за свое направление.

 

Денис Балюра
Сооснователь и CEO Tomoru

«Даже если мы с кандидатом понимаем, что нравимся друг другу, он проходит все фильтры»

 

Как правило, кандидаты на открытую позицию в любую компанию делятся на две категории: кто хочет работать именно там и кого «схантили».

В нашем случае первая категория — это массовый набор, то есть позиции, которых много, на которые также много кандидатов. Здесь у нас полуавтоматизированная воронка, а с кандидатом общается наш эйчар.

На этом этапе существует множество фильтров. Воронка построена так: сначала кандидат откликается сам. Первый фильтр — простое задание. Он эффективен, потому что наши специалисты сразу видят, проявил ли человек инициативу и выполнил его, а также правильно ли было выполнено задание.

В зависимости от позиции, остаются от 30 до 60% кандидатов. Далее в коммуникацию вступает эйчар, и мы начинаем продавать вакансию. Следом воронка, которая отсекает кандидатов по разным признакам: математика, логика, личность, то, что не даст людям обучиться или влиться в коллектив.

Мы оцифровываем каждого кандидата для более точного найма, и он проходит предобучение. И только в финале такие ребята общаются лично с их возможным руководителем.

Но есть позиции, процесс найма которых мы сейчас настраиваем, и с этими кандидатами общаюсь я. 

Вторая категория — это точечный найм: программисты, топовые сейлзы, операционный директор, которого сейчас ищем. В этом случае я общаюсь с кандидатами либо первым, если я написал напрямую человеку, либо эйчар. По большей части я продаю идею работать у нас.

Дальше, если мы понимаем, что нравимся друг другу, кандидат все равно проходит все фильтры. Это связано с тем, что более опытный специалист уже умеет проходить первичные встречи и знает, как правильно ответить в той или иной ситуации. А наши тесты — условно не предвзятые. 

Важный этап собеседования — психологические личностные тесты. По сути, каждого человека, который работает у нас, мы оцифровали. Мы знаем его личностные характеристики в рамках тестов в цифрах. На собеседовании мы пытаемся понять, как человек строит свою работу, как он мыслит, какие «узкие места» могут возникнуть в работе с ним, как он справляется с ошибками через кейсы.

Есть также блок собеседования, где мы пытаемся понять, к чему стремится кандидат. 

Есть существенная разница между интервью топа и линейного специалиста. Линейные специалисты проходят стандартный путь: он приходит к нам и начинает выполнять свою роль.

Топ-специалиста мы плавно интегрируем в компанию, начинаем работать парт-тайм, выполняя точечные задачи, которые помогают ему понять, что такое Tomoru на практике, а нам понять, насколько он хорош в ключевых задачах и совпадает ли ожидание с реальностью. Только после этого мы начинаем работать фулл-тайм, и топ-менеджер уходит со своего предыдущего места работы.

 

Антон Фатеев
Фаундер сервиса развития карьеры «Эйч»

«Ключевая черта при выборе сотрудника — его жизнерадостность»

 

Я всегда провожу собеседования в формате живого человеческого общения. В начале встречи первым рассказываю о себе, компании и открываюсь кандидату, чтобы тот расслабился и настроился на позитивный и дружественный диалог. 

Для нас как стартапа важно понимать, готов ли человек играть в долгую, потому что стоимость найма в молодой команде критически высока. Поэтому мы всегда стараемся мэтчить человека с нашей культурой.

Из обязательных условий — умение и желание делать что-то руками. Работа в стартапе = жизнь. Сотрудник находится в системе ограниченных ресурсов и дефицита отдельных кадров. Важно на собеседовании определить, насколько кандидат готов жить в такой системе координат и по максимуму использовать личный потенциал.

Все эти качества, а также скиллы и навыки, мы дополнительно проверяем через тестовое задание, а еще опрос по рынку и рекомендации от бывших коллег и руководителей.

Жизнерадость также является ключевой чертой для нас при выборе сотрудника на позицию. Новые пути решения и постоянные сложные задачи можно эффективно решать только при позитивном настрое.

 

Дмитрий Кушников 
General Manager, Russia в ManyChat

«Без мотивированности кандидату сложно будет «выжить»

 

В российском офисе ManyChat работает 150 человек. Процесс найма кандидатов менялся вместе с нашим ростом, и сейчас это уже хорошо налаженный механизм. За наем отвечает команда из 6 человек, и, кроме того, работает отдельная команда, которая занимается развитием бренда работодателя.

В компании открыто несколько постоянных стримов. Это направления, в которых мы всегда нанимаем людей: инженеры (бэкенд, фронтенд), аналитики, дизайнеры, продакт-менеджеры. 

В зависимости от стрима и позиции кандидат проходит разное количество этапов.

Большинство кандидатов проходит через 4 этапа личного общения:

  • Звонок или чат с рекрутером. На этой встрече рекрутер знакомит кандидата с компанией, уточняет актуальность резюме, текущий статус кандидата (активность его поиска, срочность), ожидания от новой компании, позиции, компенсации. А также отвечает на общие вопрос о компании и вакансии.
  • Знакомство. Текстовая информация как вакансии, так и резюме, чаще всего субъективна и к ней всегда вопросы. Во время этой встречи нанимающий менеджер и кандидат встречаются и рассказывают друг другу про себя, обсуждают вакансию и компанию. Так как им предстоит совместная работа, важно понять и разобраться, насколько будет комфортно работать в партнерстве. 
  • Техническая секция. В зависимости от позиции их может быть несколько. Для стандартных позиций разработчиков — одна техническая секция. На этом этапе будущие коллеги вместе решают задачки и обсуждают технический опыт кандидата: проекты, в которых удалось поучаствовать, роль, результаты. 
  • Менеджерская секция. На этом этапе мы проверяем, насколько нам с кандидатом будет комфортно работать с точки зрения культуры в компании. Насколько совпадают ценности, подходы к проблемам, потому что на их основе будут приниматься решения.

У нас также регулярно появляются не-стримовые позиции (в том числе топ-уровня). Под них мы отдельно продумываем процесс найма, но чаще всего он не сильно отличается от стандартного. Найм на такие позиции больше похож на проектную работу, в отличии от найма в стрим, где мы регулярно улучшаем наши процессы.

Мы — компания с более плоской структурой менеджмента, чем привычно видеть на рынке. Поэтому навыки коммуникации очень важны. На них мы обращаем внимание в первую очередь. Их недостаток — основная причина отказа на самом раннем этапе найма. Для нас также очень важна общая мотивированность кандидата, желание расти, развиваться, учиться. Без этих навыков сложно будет «выжить» в постоянно меняющемся мире.

Нам очень важно то, с каким ощущения кандидат уйдёт после интервью, поэтому мы не практикуем никакие стрессовые подходы. Даже если по итогу общения мы не сможем сделать кандидату предложение, нам важно сохранить отношения, так как в будущем все может измениться. И уже через несколько месяцев навыки кандидата станут для нас востребованы.

А он, в свою очередь, лишний раз порекомендует нас своим друзьям, так как у него останутся тёплые впечатления от процесса прохождения интервью.

Начни карьеру HR-менеджера с нуля – сравнивай лучшие программы обучения и читай отзывы в каталоге курсов управления персоналом.

Что касается компенсации, мы всегда хотим услышать ожидания кандидата, так как это помогает нам сделать предложение наилучшим образом. Когда мы его формируем, то отталкиваемся от нескольких факторов: ожидания кандидатов, ситуация на рынке, внутренняя справедливость (уровень компенсации сотрудников на схожих позициях, которые уже в компании), а также потенциал кандидата.

Развитие и рост сотрудников для нас первоочередная задача, поэтому мы постоянно отслеживаем как изменения на рынке, так и прогресс сотрудников с точки зрения повышения квалификации и зоны их ответственности. И выражаем это в виде пересмотра компенсации.


Фото на обложке: Shutterstock / Ink Drop

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Это мэтч: как бизнесу выбрать формат благотворительности
  2. 2 Зачем BI среднему и малому бизнесу: пять понятных сценариев
  3. 3 Для руководителей, которые забыли слово «отпуск»: как Wazzup внедрил внутреннюю экономику
  4. 4 Как продвигать мобильные приложения прямо сейчас? Кейс FitStars
  5. 5 Материнский капитал как инвестиция. Как заставить деньги работать на вас?
Relocation Map
Интерактивный гид по сервисам и компаниям, связанным с релокацией
Перейти