Колонки

Как работать с крупным бизнесом: 5 особенностей, которые нужно учитывать

Колонки
Сергей Мацнев
Сергей Мацнев

Project Management Officer в Sifox

Ольга Лисина

Если ваши продукты или услуги предназначены для корпораций, вам нужно быть готовыми к тому, что игра на этом поле будет серьезно отличаться от взаимодействия с другими B2B-клиентами. 

Сергей Мацнев, Project Management Officer в компании по разработке и внедрению решений для мобильных операторов Sifox, на своем опыте рассказывает об особенностях работы с компаниями-гигантами.

Как работать с крупным бизнесом: 5 особенностей, которые нужно учитывать

1. Сложность в поисках ЛПР и важность репутации

Одна из первых особенностей — это поиск конкретных людей внутри компании-клиента. Точнее, ЛПР — лица, принимающего решения. 

Когда вы хотите предложить свой продукт или услугу корпорации, нужно найти там конкретного человека, который будет заинтересован в вашем продукте, и иметь вес, чтобы принять решение или повлиять на него. 

Для поиска ЛПР подойдет продуктовый подход — находите боль и предлагайте тот продукт, который поможет ее решить. Но на принятие решения в вашу пользу могут влиять самые разные факторы.


Репутация

Решение в пользу вас как поставщика влияет на карьеру ЛПР, поэтому контрагенты проверяются тщательно. 

В работе с мобильными операторами решаются два типа болей: выручка и новые сервисы для абонентов. Обычно за эти два направления внутри оператора на рабочем уровне отвечают разные сотрудники, но советуем ориентироваться на тех, кто видит боли организации в комплексе — как правило, это С-level. 

У нас это директор по маркетингу оператора. «Холодным» обзвоном на таких людей не выйти, поэтому здесь важны компетенции и связи вашего менеджера по продажам, а также его личная репутация. Если конкретный директор по маркетингу с таким продавцом уже работал и тот его не подводил, или его рекомендовали доверенные люди — это очень хороший задел.


Особенности продукта

Банально, но продукт должен решать боль, не создавая при этом новых болевых точек. И чем быстрее вы сможете внедрить ваше решение, тем больший интерес оно вызовет у ЛПР. А если в нагрузку к вашему продукту идет еще дополнительная функциональность, то вообще прекрасно! Поэтому продукт должен подходить для клиентов с разными особенностями. В случае с телекомом — работать с разными протоколами, в разных сетях и т.д.

У нас в портфеле есть продукт, который работает на сети оператора в качестве  «пассивного» узла — т.е. не является активным участником процессов, а только реагирует на определенные события на сети, уведомляя о них другие системы.

Это позволяет реализовать на его основе огромное количество различных сервисов, но отдельную ценность для ЛПР представляет то, что на внедрение этого узла на любую сеть можно потратить всего две недели (мой личный рекорд!), и при этом он не будет создавать новых проблем, влияя, например, на сетевые KPI.


Детали презентации

Необходимо не только правильно идентифицировать боли ЛПР, но и грамотно преподнести их ему. Никто не любит, когда тыкают в больное место, а с плохим настроением сотрудничество обычно не получается. 

Мы показываем для ЛПР либо живую, либо видеодемонстрацию того, как работает наш сервис у других операторов. Это дает эффективный результат, ведь цифрами, графиками и картинками на слайде уже никого не удивишь, а зачастую наши решения тяжело описать словами.


Возможность кастомизации

Часто ЛПР заинтересовывается вашим решением настолько, что входит в раж и начинает генерить идеи по дополнительным функциям, которых в вашем продукте нет. Важно оперативно оценить реализацию и сложность таких кастомизаций и подсчитать ценность изменений. 

Для некоторых ЛПР такие идеи — творчество, и ваше согласие на их реализацию может оказаться критичным при принятии дальнейших решений. Поэтому иногда следует согласиться на ненужную кастомизацию ради успеха всей сделки.


gualtiero boffi / Shutterstock


2. Длительный цикл сделки

Если вам удалось заинтересовать ЛПР и он принял решение о покупке вашего продукта, радоваться еще слишком рано. Вы прошли только первый этап воронки, а впереди долгий путь до сделки.

В разных компаниях приняты разные правила проведения закупок, для этого существуют процедуры и согласования. Каждое действие согласовывается соответствующими службами, и в зависимости от отрасли, размеров компании и сложности продукта процесс переговоров и согласования договора может тянуться годами. 

У нас в практике были случаи, когда от «первого касания» до подписанного договора проходило всего полтора месяца, а бывало — полтора года.

Есть пример, когда договор был почти подписан, но со стороны оператора оставалось получить согласование от последнего участника. В таком состоянии мы находились девять месяцев. Помню, как уточнял у инженеров в конце декабря, смогут ли они поработать в предстоящие праздники, чтобы скорее внедрить решение. Договор планировали подписать в первых числах января, так как у заказчика нет длинных выходных. В итоге все были готовы к выполнению задач, а договор подписали только в сентябре. 


3. Разные модели взаиморасчетов и мотивация сторон

На длительность цикла сделки влияет не только размер заказчика, но и будущая бизнес-модель. При работе с такими организациями она может быть разной:

  • CAPEX — вы договорились об N фиксированной сумме, которую вам заплатят по завершении работ;
  • T&M — вам платят в зависимости от затраченных на работы часов;
  • подписка — платят фиксированную сумму ежемесячно (она может зависеть, например, от числа пользователей);
  • Revenue Sharing — платят процент от выручки, которую зарабатывает заказчик с помощью вашего продукта.

Разные модели влияют и на мотивацию заказчика, с которыми вы работаете (а это конкретные люди со своими задачами и KPI). 

По нашему опыту, модель revenue sharing, по которой мы продаем некоторые наши решения и которая предполагает нулевые затраты на его внедрение для оператора, сильно расслабляет некоторых сотрудников. Они воспринимают бесплатное для них внедрение как менее приоритетное (ресурсы не тратятся — значит, никто не спросит), тем более, чем позже оно запустится, тем позднее придется платить подрядчику.

4. Число сотрудников, их экспертиза и процессы

Еще одна особенность корпораций — максимальное дробление обязанностей между большим количеством людей. 

В мобильных операторах интересна роль продакт-менеджера: они почти не проводят пользовательских интервью, исследований, у них нет своих разработчиков. Интервью проводят отдельные подразделения клиентского опыта, для исследований есть аналитики, а разработкой занимаются подрядчики. 

Все это ведет к тому, что многие сотрудники разбираются лишь в своей узкой области, и чтобы решить комплексный вопрос, нужно много времени, чтобы собрать всех ключевых сотрудников в одном месте. Это важно учитывать в планировании проектов по внедрению вашего продукта в такого заказчика.

Во время работы с одним мобильным оператором мы расширяли функции нашего продукта и должны были сделать дополнительный запрос в одну из систем оператора. Как это было:

  1. Мы сформулировали описание задачи.
  2. Основной сотрудник, с которым мы работали в рамках проекта, задал уточняющие вопросы и сделал заявку на оценку возможности и срока реализации.
  3. Заявка стояла в очереди четыре недели.
  4. Через это время мы получили еще уточняющие вопросы.
  5. После ответа на них мы получили оценку сроков.
  6. Тот же сотрудник завел заявку уже на реализацию этой задачи.
  7. Заявка встала в очередь на июль.
  8. Спустя обозначенное время ее исполнили.
  9. После этого мы прошли тесты — функциональные и интеграционные.
  10. Все участники процесса обновили свои системы.
  11. Потом — пользовательские тесты.
  12. Новая функциональность стала доступна небольшой группе абонентов.
  13. Спустя несколько недель все убедились, что все в порядке, нововведения стали доступны всей базе — и мы начали зарабатывать!


5. Пассивность заказчика 

Предыдущая особенность влечет за собой еще одну — ответственность, причем как за провалы, так и за достижения. Вам повезет, если попадутся люди ответственные или заинтересованные в вашем продукте. Если нет, будьте готовы мотивировать чужую команду на достижение общего результата. 

Получается, вы нашли заказчика — нужного вам человека, выявили его боль, а теперь просите его сотрудников шевелиться для внедрения вашего решения. Причем инструментов влияния на них у вас не так много.

Самый очевидный способ — пожаловаться на бездействие заинтересованному в проекте ЛПР. Но такие сотрудники не просто так едят свой хлеб, они четко понимают границы своей ответственности и всегда сделают так, что формально на их участке все в порядке, они молодцы, а проблемы находятся в другом месте. 

Многие мои знакомые недовольны работой в корпорациях из-за излишней бюрократии, но другие чувствуют себя как рыба в воде: кто-то умеет в этих рамках добиваться реальных результатов, а кто-то наоборот — минимизирует телодвижения и выглядит при этом «красавчиком». 

У нас, например, многие сотрудники раньше работали в мобильных операторах, которые сейчас являются нашими клиентами. Это большой плюс, так как у них остались там знакомые, к которым можно обратиться, и они хорошо понимают, как устроена «внутренняя кухня».  


Как достичь максимума

  • Найдите правильный объект для продажи.
  • Готовьтесь к длительным переговорам.
  • Закладывайте в план все задачи, которые должен выполнить заказчик, с учетом его медлительности.
  • Будьте готовы постоянно мотивировать и подгонять команду заказчика.
  • Помните, что если у вас есть идея продукта для такой ЦА, то все возможно!

Фото на обложке: gualtiero boffi / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Мы начали работать с крупными клиентами еще на старте». Как стартапу заключить контракт с большой компанией
  2. 2 Как начинающим предпринимателям работать с маркетплейсами и оптовыми клиентами
  3. 3 5 правил, которые нужно выучить стартапам, чтобы работать с корпорациями

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase