Колонки

Логическое продолжение: как эффективно развивать несколько бизнесов

Колонки
Денис Лагутенко
Денис Лагутенко

Основатель международного digital-агентства AdsProfit и международной affiliate marketing-платформы LeadBit

Дарья Мызникова

Денис Лагутенко, основатель международного digital-агентства AdsProfit и международной affiliate marketing-платформы LeadBit, рассказывает, стоит ли запускать несколько бизнесов в одной отрасли, так ли необходимо собственнику участвовать в управлении и как развивать смежные проекты.

Логическое продолжение: как эффективно развивать несколько бизнесов


Чаще всего предприниматели подходят к масштабированию бизнеса так: запускают один проект, добиваются запланированной выручки, потом выходят из его операционки и передают управление наемному менеджеру, который потом может дорасти до партнера по бизнесу. Затем открывают и развивают новый бизнес. В результате получается несколько компаний, которые приносят владельцу желаемый уровень дохода. Собственник при этом занимается стратегией, а привлеченные им управленцы — тактикой.

Без собственника никуда

Порой предприниматели слишком торопятся, нанимают управленцев под только запускающийся бизнес и совсем не вникают в дела сами. Придумали идею бизнеса и сразу отдали ее на реализацию команде. 

Сначала такая стратегия развития может даже работать, но по мере роста бизнеса и увеличения конкуренции на рынке, новое направление начинает нуждаться в вовлеченности собственника — внимании, компетенциях, времени. Важно это понимать и быть к этому готовым, а лучше, на мой взгляд, изначально самостоятельно продумывать стратегию развития и выстраивать все бизнес-процессы нового проекта. 

Например, в рамках моих бизнесов, передача управления и функции принятия решения не происходит одномоментно. Это процесс, во время которого функционал постепенно делегируется руководителю. Срок зависит от размера компании. В среднем это занимает до года. Я бы выделил три основных этапа: 

  1. Принятие решения о выходе из операционки. Тут необходимо определить кандидата, который будет руководить компанией вместо собственника. Кандидат начинает изучать функционал и вникать в процессы.
  2. Операционный директор начинает постепенно забирать часть функционала до тех пор, пока не замкнет на себе все.
  3. Операционный директор самостоятельно курирует все процессы, фоново требуется контроль его работы.

Как только я убеждаюсь, что операционный директор справляется с задачами, и его решения совпадают с моими, я сокращаю количество контрольных точек до ежемесячных совещаний по планам и выработке стратегии развития компании.

На развитии нового направления бизнеса я фокусируюсь в тот момент, когда имеющийся становится рентабельным, а мне понятна стратегия его развития. 

Когда ты работаешь в одной нише, ты острее чувствуешь рынок и видишь, что еще может быть востребовано. Отсюда рождаются смежные проекты. Что касается моей сферы, интернет-маркетинга, эту историю невозможно вообще оценить вширь — постоянно появляются новые источники трафика, с которым мы учимся работать и постоянно растем. 

Условие для того, чтобы бизнесы укрепляли, а не ослабляли друг друга, достаточно простое. Необходимо, чтобы они появлялись естественно, один как логическое продолжение другого, относились к одной отрасли и были комплементарны друг другу. 


photoShutterstock/Viktoria Kurpas


Дополнять друг друга

Взаимодополняемость или комплементарность позволяет сбалансировать силы предприятий, правильно распределять ресурсы. Поэтому многие современные бизнесы запускаются не в одиночку, а с партнерами. Опытные бизнесмены советуют выбирать себе партнера по принципу солидерства, так, чтобы один дополнял другого по компетенциям, отраслевой экспертизе, релевантному опыту и личностным качествам. В таком случае можно ожидать значимого результата. 

На мой взгляд, развиваться с партнерами быстрее и эффективнее, тем более, когда они имеют экспертизу в разных направлениях. У меня по большинству проектов есть партнеры, считаю такой подход оправданным и эффективным.

По моему опыту, разделение обязанностей происходит интуитивно — каждый отвечает за то направление, в котором имеет большую экспертизу. С поиском партнера все просто — общаешься с людьми, находишь тех, кто разделяет твои взгляды, цели и методы, дальше уже вопрос притирки. 

Как правило, партнеры — это люди из ближайшего окружения: друзья, коллеги. Те, кого ты уже знаешь и видел в разных ситуациях.

Для собственников компаний, которые открывают новые направления, при этом не имея партнеров по бизнесу, важно нанимать сильных менеджеров. При их выборе стоит обращать внимание на их профессиональные и личностные качества, объем накопленных знаний и навыков. Необходимо брать управленцев с большим опытом работы в отрасли и релевантными кейсами. 

Человеческие качества таких управленцев играют очень важную роль. Недостаточно взять просто профессионала — с ним нужно еще и сработаться, причем не только вам, но и вашим коллегам. 

Нужна ли публичность

Когда у владельца несколько бизнесов, можно стать их лицом самому и сразу позиционировать себя как серийного предпринимателя. При этом важно быть осторожным и действовать поступательно, так как к серийным бизнесменам в обществе сейчас достаточно настороженное отношение. Либо же сделать лицом каждого бизнеса его управляющего. Здесь все зависит от того, готовы и хотите ли вы быть публичным или нет. 

На мой взгляд, недостаточно просто взять человека и сделать его лицом компании. В сфере, где он работает, обязательно должно быть доверие к нему. Это часть маркетинга. 

Среди моих проектов есть люди, которые имеют экспертизу больше, чем я, они и выступают в качестве инфлюенсера/лица компании. Это позволяет быстрее развиться. Недостаток подхода в том, что в случае ухода такого партнера/сотрудника, есть вероятность потерять бизнес. С этим нужно быть аккуратным и максимально подстраховаться.

photoShutterstock/Viktoria Kurpas


Как достичь максимума

Рекомендация в качестве резюме: открывая бизнес, нужно учесть число бизнес-идей, которые лежат в его основе. Если идей несколько, их лучше начать развивать в рамках одной компании. Затем, оценив спрос на каждую из них, выделить самые успешные в нескольких компаний, сохранив синергию между ними. Если же идея одна, то новое направление может появиться в процессе, став логическим продолжением. 

Принимая решение выделить одну из услуг в отдельный бизнес, стоит в первую очередь оценивать, какой экономический эффект может принести это действие и выгодно ли это будет для вашего бизнеса.

В этом плане у меня достаточно консервативный подход. Я за постепенное выделение направлений. Основной показатель для меня — это рентабельность. Если новое направление будет частью или смежным с основным бизнесом, то оно должно обеспечивать себя самостоятельно в рамках рыночных цен или сильно сокращать издержки основной компании. Этот шаг должен быть целесообразным в финансовом плане.

Все мои проекты функционируют самостоятельно, у каждого есть своя команда со своими целями и задачами. Взаимосвязи как таковой нет, да она и нежелательна. Потенциальный кризис в одном проекте не должен коснуться другого, важна диверсификация рисков.

Сделать бизнесы независимыми друг от друга достаточно просто — им изначально нужно дать развиваться самостоятельно — и в плане команд, и партнеров/клиентов. Чем более бизнесы устойчивы сами по себе, тем меньше они зависят друг от друга.


Фото на обложке: Shutterstock/Chamille White

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Открытость — это выгодно: зачем предпринимателю быть публичным и как этому научиться
  2. 2 Зло или польза? Как владельцу бизнеса строить личный бренд в соцсетях
  3. 3 В поисках инвестора: как продать долю в стартапе крупному игроку

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase