Top.Mail.Ru
Колонки

Два крыла бизнеса: как сочетать жесткий и мягкий подходы в управлении

Колонки
Вадим Брежнев
Вадим Брежнев

Руководитель компании «Брежнев Консалтинг»

Дарья Кармадонова

Топ-менеджеры и собственники бизнеса могут задаваться вопросом, почему компания замедлилась в развитии. Они вкладывают больше финансов, больше времени и сил в систематизацию и автоматизацию, а роста и развития бизнеса не наблюдается. Предприниматели, у которых в приоритете операционные процессы, не получают максимальной эффективности, потому что теряют из фокуса важный элемент — качество взаимодействия в команде. Модель бизнес-достигаторства теряет актуальность на фоне кадрового голода. 

Как найти баланс между двух огней — системой и культурой, — рассказал эксперт в стратегии и управлении, руководитель компании «Брежнев Консалтинг» Вадим Брежнев.
Два крыла бизнеса: как сочетать жесткий и мягкий подходы в управлении

Soft- и hard-составляющие бизнеса

Любой бизнес имеет две структурные части: жесткую (hard) и мягкую (soft). Лидерам компаний важно уделять качественное внимание обеим частям. Подобно самолету, у бизнеса два крыла — и на одном крыле взлететь сложно.

  • «Жесткое» крыло — это система, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, метрики, KPI. За ними стоит четкое и слаженное выполнение задач.
  • «Мягкое» крыло — это среда, взаимоотношения между людьми в команде. Поддерживающая среда важна для выполнения системных и стратегических задач, ведь какую бы стратегию развития руководитель организации ни выбрал, какие бы цели ни поставил перед компанией — результат и качество реализации стратегии полностью зависят от команды.

Во время стратегических сессий предпринимали часто признают, что все внимание концентрируют на «жесткой» части. Это декомпозиция целей, структура, детализация задач и налаживание четких бизнес-процессов. Но зачастую решение проблем компании лежит в другой плоскости — во взаимодействии и уровне доверия внутри команды, в том числе в качестве сшивки и синхронизации между лидерами. 

Работая с компаниями в управленческом консалтинге, мы вывели закономерность: повышение качества взаимодействия между подразделениями и повышение скорости движения частицы информации между сотрудниками приводит к росту прибыли организации в среднем на 30%. Просто задумайтесь, двузначный прирост без увеличения инвестиций в маркетинг, производство и другие сферы!

 

Кадровая токсичность

Приоритеты передовых компаний давно сместились в сторону качества внутрикомандного взаимодействия. Лидеры учитывают серьезный кризис на рынке труда и понимают: мало найти сильных игроков в команду, надо удержать их в организации. Именно отношения в команде, качество коммуникации влияют на то, как и сколько времени человек будет работать в компании. 

Конечно, никто не хочет работать в коллективе, где трудятся унылые и эмоционально выгоревшие сотрудники. Профессионалы быстро покидают такие команды. 

Одно из исследований показало, что более половины россиян — 52% — были вынуждены хотя бы раз в жизни сменить работу из-за конфликтной атмосферы в коллективе. Как правило, среди причин токсичности командного духа — пренебрежение руководителем «мягким» крылом бизнеса, когда в компании нет зафиксированной и понятной всем стратегии, неясны цели и ценности, отсутствует доверие и взаимопомощь в команде, а инициативность и вовлеченность не находят поддержки коллег и руководителей.

 

Почем нынче ценность?

Четко сформулированные ценности компании влияют не только на отношения внутри коллектива и общую атмосферу, но и на измеримые бизнес-результаты. Игнорировать их сложно, на этих принципах строится деятельность компании, принимаются решения, которые будут понятны всем, кто находится внутри системы ценностей.

В соответствии с ценностями подбирают и сотрудников в компанию. По опыту, компании с ясными и зафиксированными ценностями более устойчивы в развитии, чаще добиваются качественного роста. 

На стратегических сессиях сотрудники часто озвучивают такие «недостающие» в работе качества как доверие, ответственность за результат, взаимоподдержка, человекоцентричность и клиентоцентричность, инициатива. Ценности, выработанные командой, ложатся в основу их качественного взаимодействия, фундамента для принятия решения. 

Коммуникация сотрудников внутри команды — основа крепкого бизнеса. Лучшие алгоритмы и методики реализуются исключительно командой. Токсичная среда тормозит развитие и глушит интерес к работе. 

Склеивающим элементом между системой и личностями является культура — культурная среда в компании, которая либо поддерживает и совершенствует систему, либо, наоборот, негативно влияет на работу сотрудников и затрудняет функционирование системы.

 

Счастливый сотрудник — счастливый клиент

Культура компании — это взаимодействие между людьми внутри команды по принципу H2H (человек-человек). От качества этих взаимоотношений внутри команды зависит то, как сотрудник будет взаимодействовать и с клиентом компании.

Счастливые клиенты приносят больше денег компании и рекомендуют ее другим. Самый надежный способ сделать клиентов счастливыми заключается в том, чтобы с ними работали счастливые сотрудники. Согласно исследованиям, удовлетворенность сотрудников напрямую влияет на лояльность клиента и прибыль компании. Следовательно, soft-составляющая включает в себя взаимоотношения, ритуалы, законы и правила коммуникации, необходимые для развития и процветания компании с помощью довольных, вдохновленных и вовлеченных сотрудников.

Один из собственников компании, с которой мы работали, применяет правило «трех клиентов»:

  • Первый — это сотрудники, здоровая атмосфера в команде и психологической комфорт. 
  • Второй — непосредственно клиент как потребитель. 
  • Третий — собственники и акционеры бизнеса. 

Сместив выбор приоритетов в сторону «первого клиента», то есть сотрудников, он смог увеличить прибыль в 2,5 раза.

 

«Коммуницируйте, говорю вам, коммуницируйте!»

Мы провели диагностику нескольких промышленных компаний из разных регионов России, которая показала, что наиболее частый запрос у собственников крупного бизнеса — оценить компетентность управленцев и их соответствие занимаемой должности. Такая тактика — игра в одни ворота, поскольку акцентируется внимание на персонале, но это не формирует роль системы в управлении. 

К примеру, собственник производственной компании недоволен скоростью роста бизнеса. Он понимает перспективы для масштабирования, но ключевое ограничение для роста видит в своих руководителях отделов, считает их безинициативными. Если углубляться в проблему, то можно заметить, что и планерки у них проходят однообразно, с лозунгом: «Коммуницируйте, говорю вам, коммуницируйте!»

После ряда вопросов и работы в практике «Пальчик на себя» собственник осознает причину такой ситуации. Он боится потерять детальный контроль и никому из руководителей не доверяет, глубоко погружается в оперативное управление и выгорает. Сотрудникам невыгодно проявлять инициативу и расти, проще дождаться, когда собственник сделает все сам.

Обычно в такой ситуации достаточно сократить функционал руководителя и передать часть полномочий топам, определить их задачи и KPI, прописать регламент.

 

Как не терять баланс между жестким и мягким крылом: чек-лист 


1. Регулярно проводить организационные сессии и сессии стратегического планирования

Это тот период, когда команда вырабатывает, пересматривает, актуализирует миссию, видение, ценности и стратегию компании. Зафиксированная миссия — это стержень, вокруг которого строится культура и среда взаимодействия сотрудников.

В процесс построения эффективной системы и корпоративной культуры важно вовлекать всю команду. Для того, чтобы выработать миссию, видение и ценности, которые станут рабочим инструментом при принятии решений, соберите топов и лидеров мнений в компании и в формате мозгового штурма, учитывая мнение каждого из его участников, проработайте следующие вопросы:

  • Для того, чтобы сформировать понимание миссии компании: «Зачем существует наша организация?», «Почему то, что мы делаем, важно для нас, наших клиентов и общества в целом?». Миссия должна вдохновлять команду, быть понятно сформулированной и влиять на решения руководителей.
  • Определение видения — амбициозного и вдохновляющего образа организации — тоже должно быть четким и понятным для руководителей и ключевых сотрудников и отвечать на вопрос каждого из них: «Какой я вижу организацию через 3–5 лет, чтобы я гордился тем, что здесь работаю?». 
  • Понимание ценностей компании отражает ответ на вопрос: «А как мы все здесь работаем?». Именно ценности определяют культуру и поведение сотрудников организации: «как мы себя ведем и чем руководствуемся для того, чтобы эффективно взаимодействовать внутри компании и успешно работать с клиентами?»

Рядовые сотрудники тоже должны обращаться к этим понятиям для принятия рабочих решений. Например, если одна из ключевых ценностей компании — качество и этим «пропитана» вся работа организации, то сотрудник не может отправить клиенту небрежно упакованный товар. 

Миссия, видение и ценности не должны быть «навязаны сверху», тогда сотрудникам будет проще принять их и внедрить в работу и жизнь.

В процессе мозгового штурма позволяйте высказаться каждому. Помните: неправильных вопросов и ответов — нет, именно тогда эта работа принесет максимальную пользу общему делу. По итогам сессии постарайтесь визуализировать результат в виде плакатов или таблиц — они должны оставаться на виду у вас в офисе или в других помещениях компании. Если вы работаете удаленно — не забывайте, что важно не только все прописать, но и следовать написанному. Наполните миссией, ценностями и видением работу компании — регулярно говорите об этом на совещаниях и планерках.


2. Работать над построением HR-бренда для привлечения сильных игроков в команду

А вместе с тем — строить и улучшать корпоративную культуру для удержания профессионалов в компании.

Следите за имиджем компании — старайтесь хорошо принимать новых сотрудников, помогать и поддерживать в адаптации. Расставаться с уходящими членами команды тоже стоит без негатива. Соискатели часто мониторят отзывы о работодателе и обращаются к опыту бывших и действующих сотрудников.

Важна и степень узнаваемости компании: страницы в соцсетях, публикации в медиа и другие репутационные PR- и маркетинговые активности помогут сформировать лояльное отношение к организации. 

 

3. Замерять индекс удовлетворенности деятельностью сотрудников с помощью анкетирования

Узнайте, готовы ли они рекомендовать вас как работодателя. Проводите встречи с сотрудниками один на один. Обсуждайте стратегии роста личности внутри компании. Взаимодействие с командой поможет выявить точки роста в корпоративной культуре.

 

4. Системно выстраивать ключевые процессы

Сюда относятся наем, подбор, адаптация персонала, а также бизнес-процессы на стыке взаимодействия подразделений, отделов, специалистов. Важно систематизировать четкие и понятные сотрудникам процессы управления. Выстраивать культуру доверия и взаимодействия, поддержки — через командные мероприятия, например, день рождения компании, профессиональные праздники. Пропитывать корпоративной культурой рутинные процессы жизни компании.


Мой опыт стратегического консультанта в более чем 30 сферах бизнеса показывает — система без людей не работает, а люди без системы малоэффективны. Существуют десятки компаний, в которых есть хорошо прописанные системные процессы, но они «пылятся» без применения, так как команда не готова в них работать. Мы видим сотни компаний, в которых есть очень сильные, яркие профессионалы, но они тратят кучу энергии, времени и денег в «кривых» коммуникациях без четких процессов. Без системных процессов даже самые мощные профессионалы теряют эффективность и выгорают.

Бизнес будет эффективен только тогда, когда опирается на два крыла: на систему и на культуру.

Фото на обложке: Phil Botha / Unsplash

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как малому бизнесу адаптировать новых сотрудников без HR
  2. 2 Кризис профессионального развития: что это и как с ним справиться
  3. 3 Есть ли у вас признаки депрессии?
  4. 4 VUCA-мир: что это за модель и как с ней работать
  5. 5 «Не включайте батю»: как быть хорошим руководителем

ВОЗМОЖНОСТИ

16 июня 2024

16 июня 2024