Спасение утопающих, или как в идеальный шторм удержать клиентов

Кейс №1. «Позиционирование»

Во времена финансового кризиса 2014-2015 годов мы впервые столкнулись с введением экономических санкций в отношении России.

На тот момент я уже несколько лет работала руководителем направления корпоративных продаж в СГ «УралСиб» и была ориентирована на крупные продажи и высокий уровень сервиса (пролонгация портфеля 90%).

У меня образовался многолетний пул клиентов, я стабильно выполняла план и в целом была спокойна за профессиональное будущее.

Однако ситуация начала стремительно меняться: клиенты начали просить отсрочку в 45 дней или отказываться от корпоративного договора страхования в пользу других инструментов финансовой защиты бизнеса или продукта конкурента. 

Тогда нашей команде хватило запаса прочности, чтобы выдержать испытания кризисом. В этом нам помогла любознательность в связке с эффективными практическими приемами.

Руководитель подразделения стимулировал нас применять лучшие практики рынка, каждый день совершать «холодные звонки», откровенно заряжал здоровым оптимизмом весь коллектив.

Каждый сотрудник нашего подразделения регулярно изучал новые приемы корпоративных продаж, что помогало отвлечься в том числе от информационного шума, связанного с ситуацией.

На ежедневной основе мы рассказывали друг другу о новом материале, применяли полученные знания в искусственной ситуации переговоров друг с другом или с клиентами, в диалоге со своим внутренним клиентом. Так мы апробировали множество приемов и техник в области продаж. 

 

Методика СПИН-продажи (SPIN Selling) 

Мы доводили эту методику до автоматизма в переговорных поединках. Этот метод сформировал и увековечил психолог-исследователь Нил Рекхэм в своей книге «Крупные продажи» в 1987 году, и его универсальные принципы актуальны и в наше время:

• «Чем серьезнее принимаемое решение, тем более осторожен покупатель. Высокая цена покупки — один из факторов, нагнетающих осторожность, однако еще сильнее страх совершить публичную ошибку»;
• «При крупной продаже продукт и продавец зачастую воспринимаются покупателем как единое целое». 

Метод основан на серии вопросов:

С — ситуационные (факты или текущая ситуация клиента);

П — проблемные (проблемы, трудности, недовольства);

И — извлекающие (о возможных последствиях проблемы);

Н — направляющие (о ценностях и возможных выгодах, формируем ценность решения).

---

Пример реального диалога по методике СПИН на производственном предприятии:

— Сколько людей работает на предприятии? (С)

— 2 тыс. человек.

— Вы говорили, что сейчас на промышленном предприятии не используете инструменты страхования? (С)

— Верно. Мы четко планируем бюджет, поэтому для нас это не актуально.

— Бывали ли у вас случаи несоответствия текущих расходов с запланированным бюджетом, например, непредвиденные расходы? По каким причинам? (П)

— Да, к примеру, поломка оборудования.

— Каким образом происходит восстановление? Из каких средств финансируется ремонт? (И)

— Из оборотных.

— А если поломка крупная? Считали сумму упущенной выгоды в процессе простоя? (И)

— Нет, думаю, сумма серьезная. При поломке оборудования теряем время и деньги.

— Как вы считаете, какую пользу вам может принести продукт по страхованию от перерыва в производстве? (Н)

— Предполагаю, что мы могли бы оплачивать постоянные расходы за счет выплаты страховщика: зарплата, аренда, проценты по кредитам и др.

— Верно! Давайте расскажу, как защитить бизнес или компанию от непредвиденных расходов? (Н)

— Давайте. 

Методика универсальна, базовые вопросы и ответы можете подготовить и отработать для своей отрасли.

 

Метод «Сначала скажи "нет"»

Этот метод основан на одноименной книге Джима Кэмпа. Я стала активно практиковать эту методику в работе с действующими и потенциальными клиентами. Внутри метода существует несколько важных принципов:

• «Стратегия "выиграть-выиграть" — верное средство проиграть переговоры»

Компромиссы не всегда выгодны. В переговорах важно сконцентрироваться на том, чем вы можете управлять, т.е. на своем поведении.

• «Никогда не завершайте сделку»

Провокационное название принципа метода продаж. Разве не главная цель продавца — завершить сделку? В чем же подвох? 

Все просто: важно помнить о том, что вы имеете свободу сказать «нет» и услышать «нет» в ответ. Ведь при концентрации только на результате мы часто упускаем возможность влиять на переговоры.

Этот принцип эффективно работает в сложных корпоративных переговорах, когда решение принимается не за одну встречу и часто растянуто во времени.

• «Хотеть — прекрасно, нуждаться — нет»

Проявляя состояние нужды в переговорах, мы заранее предопределяем их результат и тем самым даем возможность второй стороне манипулировать нами.

Например, мы обещаем эксклюзивные условия сотрудничества или значительные объемы поставки, но только с учетом достижения компромисса по нашей позиции.

В результате зачастую подписываются кабальные условия для нуждающейся стороны, и проигравшая сторона успокаивает себя тем, что цель достигнута — подписан желанный контракт с партнером.

При этом Джим Кэмп не говорит о том, что мы не можем или не должны нуждаться в чем-либо — речь о переговорной позиции.

Применяя всего 3 принципа этого метода, вы сможете качественно настроиться на переговорный процесс и в завершении подписать выгодный и прибыльный для вашей компании контракт.

 

Метод «Антиштурм» для поиска новых идей 

Рекомендую использовать его в ситуации, когда необходим мозговой штурм и в ход идут разные инструменты поиска новых идей.

Метод прост в применении: записываем максимум идей в ответ на вопрос «Как ухудшить ситуацию?». Вы удивитесь, какое количество негативных антиидей придумают ваши сотрудники, да и вы сами.

Пример ситуации, которую необходимо решить, или антиштурм в действии: клиент, компания N, аффилирована с другой компанией-поставщиком услуг и не рассматривает альтернативные предложения рыночных поставщиков, при этом ваша компания заинтересована в партнерстве.

• Формируем антиидею, отвечая на вопрос: «Что мы можем предпринять, чтобы компания N никогда с нами не работала?».

Предположим, выпустить пресс-релиз об аффилированности компаний, говорить об этом открыто на рынке и др.

• Далее мы кластеризуем все антиидеи и переворачиваем каждую из них в конструктивную.

В итоге получаем несколько новых идей.

Пример: выпустим пресс-релиз, в котором отметим заслуги этой компании в бизнесе, проектной работе, спорте, корпоративном волонтерстве, возможно, наш положительный опыт сотрудничества.

---

Таким образом, мы были в поиске, признавали ошибки, корректировали планы и меняли свое позиционирование. Эта тактика принесла ощутимую пользу команде и мне лично. 

 

Кейс № 2. «Поиск решений»

Во период моей работы в компании «Росгосстрах» в 2008 году, в момент мирового финансово-экономического кризиса, я отвечала за реализацию нового для того времени проекта под названием «Завод».

По факту это продажи сотрудникам предприятий как физическим лицам — Worksite marketing (WSM). Передо мной стояли задачи по привлечению клиентов из числа юридических и физических лиц.

Мне и команде было предельно понятно, как действовать: договариваться о реализации программы с нашими корпоративными клиентами, партнерами (банки, лизинговые компании), популяризировать программу, и клиенты сами к нам придут.

Ведь это же идеальная возможность приобрести полис для сотрудника компании-партнера со скидкой. Кроме того, персональный менеджер, обслуживание на выезде или курьерская доставка полиса были включены в предложение по программе.

С командой мы проводили обучение руководителей и сотрудников подразделений продаж (агентства и офисы продаж Москвы и МО), договорились о реализации у более чем 100 партнеров компании, и результат не заставил себя ждать — потекли первые сборы страховых премий.

Слежу за динамикой сборов, анализирую конверсию, разговариваю с предприятиями-партнерами, агентами, продавцами и понимаю, что есть ряд вопросов:

1. Юридические лица, которые любезно соглашались запустить наш проект и рассказать своим сотрудникам о возможности купить полис со скидкой, на деле не делают рассылку по электронной почте и не размещают информацию о программе на предприятии;
2. Рассылки идут регулярно, руководство партнера лояльно, проводим демо-дни на предприятиях, размещаем листовки и объявления, а результат далек от целевого.
3. Сотрудники-продавцы на местах не мотивированы на продажу, т.к. проект не основной и существует масса других целевых задач.

Мы с командой еще раз посмотрели внимательно на продукт — как доработать, что улучшить, и убедились, что он хорош. Однако проблема была в продвижении и мотивации продавцов.

Решение не заставило себя ждать: мне был установлен личный план продаж по этой программе для сотрудников предприятий с сохранением общего плана по сети.

Во всех новых рассылках стали указывать мой рабочий мобильный телефон как контакт персонального менеджера (ранее предоставляли контакт сотрудника офиса продаж, закрепленного по территориальному принципу).

Телефон разрывался, я осуществляла все первичные взаимодействия с клиентом, формировала расчет (преимущественно запросы шли по КАСКО и ОСАГО) и далее передавала на оформление в закрепленное подразделение.

При ежедневных коммуникациях задавала клиентам вопросы по всей сервисной цепочке: как узнали о проекте, где размещена информация, что говорят другие сотрудники и коллеги, уже воспользовавшиеся услугой.

Далее выезжала к клиентам, говорила с подразделением HR, руководством, проводила встречи с сотрудниками. Погружалась в работу отдельных менеджеров по продажам, выслушивала их возражения и боли. 

Позже я узнала о таком понятии, как «Круг Оно», или принцип «Генти генбуцу». Согласно ему, нужно увидеть проблему, рассмотреть ситуацию, находясь внутри нее, непосредственно на месте событий и, поняв ее суть, принять необходимые меры для решения.

Так и получилось в моем случае. В итоге за счет проведенных мероприятий я смогла за год достичь необходимой цели по продажам в рамках проекта «Завод», а вместе с командой мы перевыполнили установленный план на 110%.

 

Правила, которые в кризисный период помогают сохранить клиентов и привлечь новых        

• Клиенту жизненно необходимо ваше внимание, без навязчивости. 

Будьте рядом, излучайте уверенность и готовность к диалогу. То, что категорически не работало вчера, может принести результат сегодня.

• Помогайте клиенту сверх своих обязанностей.

Задавайте вопросы, говорите о болях и сложностях, предлагайте решения. Активно делитесь информацией.

В потоке меняющихся данных клиенту сложно сориентироваться, и если вы будете рядом и будете транслировать свою отраслевую экспертизу, клиент придет к вам за решением, услугой. 

• Неформальное общение и нетворкинг — помощники любого продавца. 

Вы должны быть всегда интересны.

• Говорите о цифрах и объясняйте решения.
  

Отказ в отсрочке или постоплате, повышение стоимости продукции и услуг, снижения, например, комиссионного вознаграждения.

• Если вы считаете, что ваш продукт или сервис хорош, собирайтесь с командой, обсуждайте, что еще вы можете сделать для того, чтобы продукт или услуга стали еще лучше — клиент голосует рублем. 
• Совершайте «холодные звонки» — они драйвят и приносят результат.
• Признавайте ошибки и оперативно корректируйте планы — помните о персональной ответственности.

Фото на обложке: Shutterstock / Alex from the Rock