Кто в LeSS, кто по дрова: как мы сократили время вывода продукта на рынок в четыре раза

По мере развития Системы быстрых платежей (СБП) мы стали искать простой, но эффективный подход, который позволил бы вывести сервис на рынок быстрее и подошел для наших масштабных проектов. Некоторые до сих пор думают, что Agile – это только для небольших групп. Однако, это не так.

Еще в 2005 году западные коучи Крэг Ларман и Бас Водди решили эту проблему, придумав подход LeSS (Large-Scale Scrum). Это тот же скрам, но который применяется к множеству команд, работающих совместно над одним продуктом. Как раз, то, что нам было необходимо. Мы обратились к AgiliX Consulting, которые помогли нам начать работать в этом подходе всего за три месяца, и уже в августе 2019 года мы провели свой первый спринт.

Сегодня СБП – это второй публичный кейс LeSS в России. Также в этом подходе работают такие мировые финансовые гиганты, как американские JPMorgan Chase и Bank of America Merrill Lynch, швейцарский UBS Group AG, а также некоторые технологические лидеры, например, Huawei и Cisco. Вместе с тем фреймворк LeSS пока не так распространен, особенно в России. 

Ниже я расскажу вам об основных принципах LeSS и о нашем опыте его использования.

Что меняется?

Для того, чтобы вывести какой-то продукт на рынок, недостаточно работы какого-то одного отдела. Тем не менее, многие компании до сих пор существуют в классический парадигме, когда команды формируются не вокруг какой-то задачи, а на основе специализации: аналитики отдельно, разработчики – отдельно и т.д.

Все это очень тормозит процесс разработки, так как каждый отдел делает много лишней работы или фокусируется не на тех задачах, которые необходимо реализовывать в первую очередь. Так, например, одну аналитику по всему продукту можно делать несколько лет. За это время изменятся потребности клиентов, да и сам рынок, а ваш продукт окажется никому не нужен. 

Подход LeSS подразумевает, что, даже создавая сложный продукт, можно сделать первую его работоспособную версию всего за один спринт (в нашем случае – две недели) и далее оценить метрики и обратную связь от пользователей.

Он ставит в центр организационного дизайна кросс-функциональные команды, которые изучают реальные проблемы клиента и решают их, поставляя каждый спринт новые элементы функциональности продукта.

Как это выглядит?

Обычно такие команды насчитывают от трех до девяти человек. Их количество может быть разным, и в зависимости от потребностей бизнеса их легко масштабировать. В нашем случае таких команд четыре, в каждой из которых по пять человек.

Все команды одинаковые с точки зрения компетенций специалистов. Каждая должна обладать набором компетенций, достаточным для решения любой задачи из бэклогаангл. backlog — упорядоченный список всей известной работы по продукту.

При этом каждый участник команды может иметь больше одной компетенции. Разработка, тестирование, автоматизация, развёртывание, аналитика, например, – всем этим при таком подходе может заниматься один человек. Стоит заметить, что компаниям в таком случае важно инвестировать в обучение сотрудника, чтобы число его компетенций росло.

При таком подходе каждая команда может от начала и до конца реализовать какой-то элемент работы. Это позволяет менять фокус и легко балансировать нагрузку: если по какой-то причине необходимо сейчас больше заниматься, например, автоматизацией, то несколько человек могут взяться за эту задачу.

При этом бэклог продукта – единый, и им управляет исключительно владелец продукта.

С LеSS гораздо проще масштабироваться – нужно просто набрать еще команды. Кроме того, этот процесс можно поручить уже имеющимся сотрудникам, так как они понимают, какими компетенциями должны обладать их будущие коллеги.

Что мы получили? 

В прежней парадигме у нас уходило два-три месяца для вывода на рынок первой версии новых сервисов. Сейчас мы делаем это в рамках одного спринта, то есть за две недели. И сразу начинаем получать обратную связь от рынка и учитываем её при развитии сервиса. В итоге целевая версия сервиса получается лучше, учитывает больше нюансов и специфики рынка.

Важно отметить, что сотрудники, которые работают по принципам LеSS, получают большее удовлетворение от работы.

В первую очередь это происходит потому, что они имеют возможность создавать конкретный продукт, который можно представить рынку уже через несколько недель. В стандартной парадигме им пришлось бы долго ждать, пока все, что они сделали, превратится в конечный продукт.

Таким образом, LеSS позволил нам сконцентрироваться на создании ценности для клиента, вовлечь всю команду в развитие продукта и убрать барьеры в коммуникациях. Все это помогло нам сократить время вывода продукта на рынок.

Как повторить опыт внедрения?

Самый простой и эффективный способ – это обратиться к сертифицированным коучам или организациям, которые помогут вам имплементировать этот подход. Если же по какой-то причине это невозможно, то можно изучить его самостоятельно. Правда, на это может уйти год, а то и два. Всего сегодня о принципах LеSS написано более 100 книг. Среди самых популярных и интересных для новичков я бы выделил следующие:

• 2015 – Large-Scale Scrum: More with LeSS, Craig Larman, Bas Vodde
• 2010 – Practices for Scaling Lean and Agile Development - Craig Larman, Bas Vodde
• 2009 – Scaling Lean and Agile Development - Craig Larman, Bas Vodde

Эти книги, как раз, написали авторы подхода Крэг Ларман и Бас Водди. К сожалению, они не переведены на русский язык. Кроме того, на сайте, посвященному подходу LeSS, вы сможете найти тренинги и другую полезную информацию по этой теме. Вы также можете изучить успешный опыт внедрения подхода другими компаниями. Например, из этой статьи вы узнаете о том, как это сделал голландский банк ING.

Если вы все же решили внедрить этот подход своими силами, то мой вам совет: лучше по итогу все равно пригласить экспертов, которые могу скорректировать какие-то моменты и повысить эффективность вашей команды. Для того, чтобы он принес вам нужный результат, необходимо учесть множество нюансов, знать которые могут только эксперты.

Кому этот подход не подойдет?

LeSS – это только для тех команд, которые готовы менять организационный дизайн. Такой подход нельзя внедрить по щелчку пальцев, для этого требуется изменить ряд процессов: ролевую модель в командах, целеполагание, некоторые HR-процессы и многие другие аспекты. 

Напоследок стоит заметить, что LeSS подойдет не только компаниям из ИТ-индустрии, но и из любой сферы бизнеса. Недавно, например, коллеги рассказывали мне, что есть и компании-производители пива, которые успешно работают по его принципам.