Делегируй это: как собственнику бизнеса уйти от операционного управления

Ситуаций, когда собственник бизнеса уходит из операционного управления, великое множество. На ум сразу приходят хрестоматийные примеры: Стив Джобс, который покинул Apple в 1985 году из-за конфликта (затем вернулся и подарил миру iPhone, iPad и мобильную революцию), основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, которые ушли с руководящих постов в холдинге Alphabet в 2019 году, передав управление Сундару Пичаи.

Павел Дуров, который под большим давлением продал долю во «ВКонтакте» и основал Telegram. Схожим образом простились со своими активами Алексей Кривенков, создатель Mail.ru, и Альберт Попков, создатель «Одноклассников». Можно вспомнить и основателя IKEA Ингвара Кампрада, который, правда, ушел в силу возраста.

Основных причин, по которым собственники уходят, несколько: это может быть перепродажа компании близкому кругу лиц (например, членам семьи, другу или собственной доли в бизнесе совладельцу), продажа компании на сторону (частным лицам или посредством выхода на биржу через IPO), а также желание владельца перераспределить свои усилия с контроля за операциями на новые направления, стратегическое развитие. 

Последний сценарий как раз и реализуется TopDelivery: компания развивается, и количество задач увеличивается, а они требуют постоянного операционного контроля. С другой стороны, компании нужен стратег: человек, который определяет развитие и задает направление движения и его рамки. 

В малом бизнесе зачастую это одно и то же лицо, но чем быстрее растет бизнес, тем меньше шансов совмещать эту деятельность успешно. Если собственник занят операционной деятельностью, некогда думать о стратегии, а, если занят визионерскими вещами, можно упустить операционку. Также это вопрос про эффективность использования креативного ресурса: за доставку в срок могут отвечать множество человек, а за планы по развитию компании — далеко не все. 

Какие схемы передачи управления существуют 

Управление развитием

В этом случае собственник передает новому директору оперативное руководство, не входит в правление компании и больше не занимает никаких должностей. Схема предполагает, что делегируется все, а собственник только выбирает направление развития и постоянно его корректирует, а также определяет, сколько инвестиций и в какое направление будет вложено. 

Управление инвестициями

Вариант с самой большой дистанцией между собственником и его бизнесом. Владелец по сути становится только инвестором, обеспечивая компанию капиталом и участвуя в разделении прибыли, но передавая в управление не только операционку, но и право определять стратегию и ставить цели развития. 

Управление деятельностью

Самый частый случай. Мы в TopDelivery выбрали именно этот сценарий. Собственники продолжают оперативное и стратегическое руководство компанией, управляют стоимостью бизнеса, могут входить в топ-менеджмент. 

Я считаю, для малого бизнеса — это единственный жизнеспособный вариант, потому что уход создателя — это часто крест на компании. Основатели — люди, которые увидели идею, в нее поверили и начали внедрять, что не всегда можно сказать о наемных сотрудниках. Поэтому рядом с основателем часто оказывается правая рука, которая обеспечивает выполнение текущих задач.

Как работать с рисками 

Конечно, к передаче операционного управления надо готовиться, и часто это либо вообще не происходит, либо происходит позднее, чем могло бы случиться. Причина в том, что владельцы видят в таком шаге множество рисков. Однако если контролировать эти риски, ситуация может оказаться не такой стрессовой для бизнеса и в итоге вывести компанию на новый виток развития. 

Главные риски и страхи владельцев: 

1. Наемный сотрудник может разрушить бизнес.

Многие владельцы бизнеса относятся к своему детищу, как к родному ребенку, и передача компании для них все равно, что поиск приемных родителей. Этот риск нивелируется четкой постановкой целей и KPI для операционного директора и постоянной сверкой с этим маршрутом движения.

Глубина проработки таких показателей может быть различной. Например, в TopDelivery мы ставим задачу увеличить выручку на 35% в перспективе года. Это связано как с развитием самостоятельного ИТ направления TopDelivery Soft, так и с общим ростом объемов курьерских поставок.

2. У владельца и нового директора могут разойтись взгляды.

Действительно, все мы разные и по-разному оцениваем одну и ту же ситуацию. Довольно часто собственник бизнеса не замечает какие-то вопросы, возможности развития, и новый управленец как раз может по-новому раскрыть потенциал компании.

Мне кажется, глупо делегировать что-то ответственному сотруднику и при этом постоянно лезть с советами. Это прежде всего вопрос взаимного уважения и доверия. Для этого и прописываются цели, этапы их достижения. Контроль нужен на реперных точках с обсуждением, что получается, а что нет, а не постоянный. Иначе зачем было делегировать?

3. Сопротивление сотрудников и клиентов.

Такое действительно может случиться, особенно если сотрудники привыкли к определенному стилю управления, а клиенты были завязаны напрямую на собственника, что в малом бизнесе с крупными заказчиками не редкость. В случае TopDelivery основатель уже более года руководил компанией в роли исполнительного директора, так что все смогли адаптироваться к ситуации.

Этот сценарий плавного перехода для команды и клиентов мне кажется наиболее грамотным. В этом случае собственник может продолжительное время транслировать культуру и формат ведения бизнеса, постепенно передавая бразды правления. Так синхронизация с бизнесом, сотрудниками и клиентами происходит значительно проще.

Так как у нас бизнес операционный, то с появлением исполнительного директора большая часть подразделений перешла ему в прямое подчинении. Я как собственник присутствовал на всех собраниях и совещаниях, мы смогли составить отчетность и прописать KPI.

Что касается коммуникации с клиентами. У нас в компании за каждым клиентом закреплен менеджер, который полностью сопровождает все бизнес-процессы по проекту. Мы заранее подготовили письмо-уведомление об изменениях в компании, объяснили необходимость и перспективы этого шага, внесли изменения в уставные документы. 

Понимая стратегические планы компании, клиенты лояльнее воспринимают изменения. Только несколько компаний, кто работал непосредственно со мной, позвонили мне лично обсудить перспективы нового IT-бизнеса. Личная беседа сняла все вопросы.

4. Финансовые и юридические риски.

Их сложно предугадать, так как действительно рынок знает случаи провалов нанятого управленца в бизнесе, а также банально случаи кражи бизнеса новым директором. От подобных сценариев, к сожалению, никто не застрахован.

Конечно, выбор кандидата на позицию нового генерального директора — это серьезная задача. Если есть возможность, нужно проверить кандидата по базам, запросить репутационную справку у прошлых руководителей и заказчиков. Также при заключении контракта рекомендую привлечь юриста, который специализируется именно на передаче бизнеса новому генеральному директору. Какие-то основные подводные камни специалист вам поможет обойти. 

Что компания получает от смены директора 

На данный момент TopDelivery удалось выстроить успешный и стабильный в операционном отношении бизнес, который мы легко передали в надежные руки спустя год адаптации в компании человека, который занял пост гендира. Думаю, если были бы операционные проблемы, финансовые сложности, эта передача не была бы гладкой. В каком-то смысле мы для этого созрели и решение не произошло за один день — это процесс, длившийся год.

Нам помогло, что TopDelivery — это изначально не компания одного человека. У нас есть сооснователь, стратег и фактически некий совет директоров, который определяет структуру движения компании вперед. Я раньше являлся и генеральным директором, и акционером в составе группы. Теперь эта структура стала еще более устойчивой. 

Я как собственник бизнеса буду заниматься развитием IT, и это будет влиять на развитие компании в целом. Когда-то отказ от внешних систем и разработка собственной технологической инфраструктуры сэкономили нам несколько миллионов рублей.

Эта система сейчас дает возможности для расширения нашего бизнеса в IT, в улучшении его устойчивости и расширении географии. TopDelivery Soft будет создавать и монетизировать новые продукты, и по нашим ожиданиям в течение трех лет выручка TopDelivery Soft должна достичь 15-20% от выручки материнской компании.

Чек-лист

1. Определить главную мотивационную причину перехода собственника и передачи бизнеса. Передача кругу близких лиц, продажа или переход собственника в новый руководящий статус (стратегическое управление в составе совета директоров или развитие нового направления бизнеса).
2. Определить дальнейшую схему развития компании и разграничить направления менеджмента между собственником и новым руководителем. Управление развитием, инвестициями, деятельностью. Выбрать можно только одну схему, иначе можно вернуться опять к полному контролю за бизнесом — тогда не будет понятен смысл перехода.
3. Просчитать все возможные риски. Перечислять здесь варианты не буду, поскольку для каждой компании набор может быть различным и только собственник может в полной мере понимать глубину принимаемого решения. Как минимум можно порекомендовать прописать карту стейкхолдеров и клиентов и возможные реакции на изменения в компании. 
4. Построить прогноз, что компания получит от изменений в бизнесе. Стоит ли игра свеч? Возможные бонусы для бизнеса от перехода собственника: перераспределение нагрузки, запуск новых направлений и услуг, увеличение выручки и дохода, общее развитие компании и выход на новые рынки.

Фото на обложке: Pasuwan/shutterstock.com