Новые продукты внутри компании: когда стоит тратить на них время и чем они могут помочь

Внутреннее предпринимательство — сложное и пока не очень распространенное в России явление. Зачастую внутрикорпоративным проектам тяжело продираться через бюрократию материнских компаний, выстраивать динамичные процессы, быстро тестировать гипотезы и расти. Командам не всегда хватает навыков и продуктовой насмотренности, из-за отсутствия экспертизы страдает скорость работы и качество гипотез.

Бывают проблемы с мотивацией — чтобы делать бизнес, нужно уметь рисковать и не бояться ошибок, но очень немногие исполнители готовы резко переобуться в предпринимателей. Однако есть три причины, по которым крупные корпорации вопреки всем НО начинают развивать внутренние продукты:

1. Поиск дополнительных источников выручки и точек роста. Крупные бизнесы, как правило, моноориентированы. Например, банки или операторы связи, имея огромную базу клиентов, ограничены одним магистральным направлением и в какой-то момент упираются в потолок роста. Поэтому у них и встает вопрос — как дополнительно монетизировать аудиторию компании? Логичное решение — в режиме одного окна предлагать клиентам сервисы под разные задачи, при этом выход на рынок упрощается за счет уже существующего доверия к бренду.  Кроме того, есть глубокие знания потребностей клиентов.
2. Создание экосистемы для удержания клиента. Все мировые лидеры, будь то Facebook или Apple, уже давно идут в сторону экосистем, замыкая клиентов внутри себя. У нас это направление успешно развивают «Яндекс» и «Сбер». Когда в рамках одной системы и одного id можно и заказать еду, и вызвать такси, и кино посмотреть, клиенту намного сложнее соскочить с продуктов компании. За счет таких расширенных предложений наращивается дополнительное конкурентное преимущество. Делать ставку только на одну услугу сегодня слишком рискованно.
3. Повышение маржинальности бизнеса. В крупных корпорациях разница между себестоимостью продукта и его ценой часто уменьшается год от года. Это хорошо прослеживается на примере телекома — клиент платит за услугу примерно столько же, а расходы на его обслуживание (хранение и защиту данных) только растут. Рынок меняется, глобализируется, за каждого клиента борется все больше компаний по всему миру. Из-за этого приходится искать что-то кроме основной услуги. 
   
   

Как выявить продукты с высоким потенциалом

По словам Андрея Кушнарева, генерального директора «МегаЛабса», компаниям нужно уметь не только создавать успешные продукты, но и вовремя определять, какие из них не смогут достичь значимых или заявленных результатов. Это позволяет компании выделять ресурсы на действительно эффективные проекты.

Когда компания принимает решение о формировании линейки продуктов, возникает множество вопросов. Один из них — какими должны быть критерии успешности и неуспешности на ранних стадиях? Без ответа на этот вопрос компании начинают полагаться на частные мнения сотрудников, интуицию и другие субъективные факторы. Дать стопроцентные гарантии успеха нового продукта никто не сможет, но есть ряд маркеров, указывающих на возможный потенциал.

Во-первых, нужно ответить на вопрос — есть ли у продукта целевой рынок, который позволит генерировать необходимый объем выручки? Оцените емкость рынка и перспективы роста. Позволяет ли выбранная бизнес-модель и юнит-экономика продукта выходить на целевые значения? Подкреплены ли теоретические расчеты экономики клиентскими исследованиями и протестированными гипотезами ценности продукта? Как быстро можно упереться в потолок роста?

Второй важнейший фактор — сильная команда с компетенциями в развитии продуктов, мотивацией и предпринимательским духом. Находить точки роста и взращивать «дух предпринимательства» в команде, по мнению Андрея Кушнарева, ключевая цель «Фабрики роста». Дело в том, что не все хорошие исполнители могут стать владельцами продуктов, поэтому не стоит ждать, что вчерашний менеджер проектов вдруг запустит успешный продукт внутри компании. Формирование продуктовых навыков — кропотливый труд и большой вызов для любой компании.

Настроить свою подписку на RB.RU

Какова мотивация команды вкладываться в новый продукт? Каких продуктовых знаний не хватает: исследование клиентов, аналитика продукта, юнит-экономика? С какой скоростью бежит команда: сколько гипотез проверяется в рамках одного спринта? Что блокирует работу команды?

И в-третьих, важна клиентоцентричность. Поскольку внутренние проекты часто строятся от возможностей корпорации, а не от реальных потребностей клиентов, часто оказывается, что новый продукт не нужен рынку, а копилка неудачных запусков пополняется еще одним кейсом.

При этом когда за перезапуск продукта берется более опытная команда в формате «от реальных потребностей рынка», это чаще всего приводит совсем к другим результатам. Связка базовых инструментов «проблемные интервью-решенческие интервью» с демонстрацией прототипа будущего продукта в 99% позволяет уйти от огромных затрат на разработку и на основе обратной связи от клиентов принимать обоснованное решение о будущих инвестициях.

В одном из недавних кейсов такой подход сэкономил компании два года разработки и десятки миллионов рублей: клиентские исследования показали, что у рынка нет потребности в очередном маркетплейсе и команде нужно сфокусироваться на решении точечной задачи в отдельных клиентских сегментах.

Shuttertsock/Pasuwan

Как работать с командами и искать гипотезы роста

Работая с внутренними продуктами в корпорациях, мы обычно опираемся на возможный потенциал продукта в течение периода времени. Например, возможно ли зарабатывать на продукте один миллиард рублей выручки через 3-5 лет. Чтобы найти и развить гипотезы роста с потенциалом выручки в сотни миллионов рублей, нужно пройти несколько важных этапов.

1. Соберите обратную связь от потенциальных клиентов. Чтобы идти от запросов рынка, а не от возможностей компании, нужно выявить наличие ценности в продукте. Можно провести интервью с клиентами, проанализировать отзывы, посчитать коэффициент NPS (отношение позитивных оценок к негативным). Один из участников программы «МегаФона» — «МегаДиск» — поднял конверсию в использовании сервиса на 20% и увеличил активную аудиторию на 36%, после того как получил фидбэк от клиентов и докрутил свою ценность — резерв фото и очистка памяти смартфона.  А команда сервиса таргетированной рекламы, собрав обратную связь, выстроила сквозную воронку привлечения пользователей и нашла узкие места с прицелом на рост годовой выручки на 13%. 
2. Проанализируйте продажи. Если процесс продаж уже запущен, нужно собрать данные, проанализировать воронку продаж и ключевые метрики продукта. Дальше ответить на вопрос — что может стать рычагом в процессе продаж, как их увеличить? Команда кэшбэк-сервиса «МегаФон Специи» после изучения экономики продукта выяснила, что кратный рост происходит в моменты промо с партнерами, собрала воронку по каналам и запустила новый онбординг пользователей. 
3. Разработайте Go-to-market strategy. Это конкретный план выхода на рынок — такой же, как и для обычных стартапов. Сюда входит позиционирование, ценообразование, каналы сбыта, определение соответствия продукта ожиданиям целевой аудитории, продвижение, отстройка от конкурентов. Внутри корпораций, безусловно, есть своя специфика. В большинстве случаев серьезным конкурентным преимуществом внутренних продуктов будет наличие материнской компании, которая уже обладает знаниями о клиентах, что облегчает работу с аудиторией, сегментирование и таргетинг.
4. Наращивайте компетенции, мотивируйте команду. Любой бизнес делают люди. Внутри корпорации обычно не больше 5% сотрудников с предпринимательским мышлением, которые действительно могут создавать и выводить на рынок новые продукты. Но даже им нужно постоянно обучаться новым навыкам в продакт-менеджменте, их нужно мотивировать и давать достаточно свободы для развития. 
5. Оценивайте динамику изменений в продукте. Это важнейший показатель, который отражает то, насколько команда живет продуктом, фокусируется на ключевых гипотезах роста, добирает недостающие компетенции и как качественно и количественно меняется бизнес. Следить за динамикой стоит регулярно, расставляя планируемые целевые показатели, при необходимости отгружать команде недостающую экспертизу и ресурсы материнской компании.
   
   

Как достичь максимума 

• Развивать внутренние проекты стоит в трех случаях: поиск новых источников выручки при ограниченном основном рынке, развитие собственной экосистемы, повышение маржинальности.
• Отличить сильный продукт от слабого на ранних этапах не всегда просто, но основные маркеры — наличие большого рынка, сильной команды и ценности для клиентов.
• Чтобы найти и проработать перспективные гипотезы роста, нужно провести аудит продуктовой линейки — опросить клиентов, проанализировать экономику, после чего скорректировать или разработать стратегию выхода на рынок и продолжать совершенствоваться — наращивать компетенции, экспертизу, отслеживать все изменения и адаптироваться к ним.

Фото на обложке: Shutterstock/Cienpies Design