Колонки

Новые продукты внутри компании: когда стоит тратить на них время и чем они могут помочь

Колонки
Дмитрий Губкин
Дмитрий Губкин

Руководитель направления корпоративного трекинга «Акселератора ФРИИ»

Дарья Мызникова

Недавно завершился первый этап программы акселерации внутренних продуктов «МегаФона» «Фабрика роста», оператором которой выступил «Акселератор ФРИИ». По ее следам руководитель направления корпоративного трекинга акселератора Дмитрий Губкин рассказывает, зачем крупным корпорациям внутреннее предпринимательство и как отличить сильные продукты от слабых.

Новые продукты внутри компании: когда стоит тратить на них время и чем они могут помочь

Внутреннее предпринимательство — сложное и пока не очень распространенное в России явление. Зачастую внутрикорпоративным проектам тяжело продираться через бюрократию материнских компаний, выстраивать динамичные процессы, быстро тестировать гипотезы и расти. Командам не всегда хватает навыков и продуктовой насмотренности, из-за отсутствия экспертизы страдает скорость работы и качество гипотез.

Бывают проблемы с мотивацией — чтобы делать бизнес, нужно уметь рисковать и не бояться ошибок, но очень немногие исполнители готовы резко переобуться в предпринимателей. Однако есть три причины, по которым крупные корпорации вопреки всем НО начинают развивать внутренние продукты:

  1. Поиск дополнительных источников выручки и точек роста. Крупные бизнесы, как правило, моноориентированы. Например, банки или операторы связи, имея огромную базу клиентов, ограничены одним магистральным направлением и в какой-то момент упираются в потолок роста. Поэтому у них и встает вопрос — как дополнительно монетизировать аудиторию компании? Логичное решение — в режиме одного окна предлагать клиентам сервисы под разные задачи, при этом выход на рынок упрощается за счет уже существующего доверия к бренду.  Кроме того, есть глубокие знания потребностей клиентов.
  2. Создание экосистемы для удержания клиента. Все мировые лидеры, будь то Facebook или Apple, уже давно идут в сторону экосистем, замыкая клиентов внутри себя. У нас это направление успешно развивают «Яндекс» и «Сбер». Когда в рамках одной системы и одного id можно и заказать еду, и вызвать такси, и кино посмотреть, клиенту намного сложнее соскочить с продуктов компании. За счет таких расширенных предложений наращивается дополнительное конкурентное преимущество. Делать ставку только на одну услугу сегодня слишком рискованно.
  3. Повышение маржинальности бизнеса. В крупных корпорациях разница между себестоимостью продукта и его ценой часто уменьшается год от года. Это хорошо прослеживается на примере телекома — клиент платит за услугу примерно столько же, а расходы на его обслуживание (хранение и защиту данных) только растут. Рынок меняется, глобализируется, за каждого клиента борется все больше компаний по всему миру. Из-за этого приходится искать что-то кроме основной услуги. 

Как выявить продукты с высоким потенциалом

По словам Андрея Кушнарева, генерального директора «МегаЛабса», компаниям нужно уметь не только создавать успешные продукты, но и вовремя определять, какие из них не смогут достичь значимых или заявленных результатов. Это позволяет компании выделять ресурсы на действительно эффективные проекты.

Когда компания принимает решение о формировании линейки продуктов, возникает множество вопросов. Один из них — какими должны быть критерии успешности и неуспешности на ранних стадиях? Без ответа на этот вопрос компании начинают полагаться на частные мнения сотрудников, интуицию и другие субъективные факторы. Дать стопроцентные гарантии успеха нового продукта никто не сможет, но есть ряд маркеров, указывающих на возможный потенциал.

Роботы-хирурги, печать органов, «умный» пластырь. Кейсы о цифровой медицине.

Во-первых, нужно ответить на вопрос — есть ли у продукта целевой рынок, который позволит генерировать необходимый объем выручки? Оцените емкость рынка и перспективы роста. Позволяет ли выбранная бизнес-модель и юнит-экономика продукта выходить на целевые значения? Подкреплены ли теоретические расчеты экономики клиентскими исследованиями и протестированными гипотезами ценности продукта? Как быстро можно упереться в потолок роста?

Второй важнейший фактор — сильная команда с компетенциями в развитии продуктов, мотивацией и предпринимательским духом. Находить точки роста и взращивать «дух предпринимательства» в команде, по мнению Андрея Кушнарева, ключевая цель «Фабрики роста». Дело в том, что не все хорошие исполнители могут стать владельцами продуктов, поэтому не стоит ждать, что вчерашний менеджер проектов вдруг запустит успешный продукт внутри компании. Формирование продуктовых навыков — кропотливый труд и большой вызов для любой компании.

Анализ рынка показывает, что более 90% продакт-менеджеров в корпорациях являются «джуниорами» и «среднячками» и только 5-10% действительно имеют глубокую продуктовую экспертизу. Именно поэтому наличие продуктовой экспертизы в команде является критическим фактором для создания успешного продукта.

Какова мотивация команды вкладываться в новый продукт? Каких продуктовых знаний не хватает: исследование клиентов, аналитика продукта, юнит-экономика? С какой скоростью бежит команда: сколько гипотез проверяется в рамках одного спринта? Что блокирует работу команды?

И в-третьих, важна клиентоцентричность. Поскольку внутренние проекты часто строятся от возможностей корпорации, а не от реальных потребностей клиентов, часто оказывается, что новый продукт не нужен рынку, а копилка неудачных запусков пополняется еще одним кейсом.

При этом когда за перезапуск продукта берется более опытная команда в формате «от реальных потребностей рынка», это чаще всего приводит совсем к другим результатам. Связка базовых инструментов «проблемные интервью-решенческие интервью» с демонстрацией прототипа будущего продукта в 99% позволяет уйти от огромных затрат на разработку и на основе обратной связи от клиентов принимать обоснованное решение о будущих инвестициях.

В одном из недавних кейсов такой подход сэкономил компании два года разработки и десятки миллионов рублей: клиентские исследования показали, что у рынка нет потребности в очередном маркетплейсе и команде нужно сфокусироваться на решении точечной задачи в отдельных клиентских сегментах.

photoShuttertsock/Pasuwan

Как работать с командами и искать гипотезы роста

Работая с внутренними продуктами в корпорациях, мы обычно опираемся на возможный потенциал продукта в течение периода времени. Например, возможно ли зарабатывать на продукте один миллиард рублей выручки через 3-5 лет. Чтобы найти и развить гипотезы роста с потенциалом выручки в сотни миллионов рублей, нужно пройти несколько важных этапов.
  1. Соберите обратную связь от потенциальных клиентов. Чтобы идти от запросов рынка, а не от возможностей компании, нужно выявить наличие ценности в продукте. Можно провести интервью с клиентами, проанализировать отзывы, посчитать коэффициент NPS (отношение позитивных оценок к негативным). Один из участников программы «МегаФона» — «МегаДиск» — поднял конверсию в использовании сервиса на 20% и увеличил активную аудиторию на 36%, после того как получил фидбэк от клиентов и докрутил свою ценность — резерв фото и очистка памяти смартфона.  А команда сервиса таргетированной рекламы, собрав обратную связь, выстроила сквозную воронку привлечения пользователей и нашла узкие места с прицелом на рост годовой выручки на 13%. 
  2. Проанализируйте продажи. Если процесс продаж уже запущен, нужно собрать данные, проанализировать воронку продаж и ключевые метрики продукта. Дальше ответить на вопрос — что может стать рычагом в процессе продаж, как их увеличить? Команда кэшбэк-сервиса «МегаФон Специи» после изучения экономики продукта выяснила, что кратный рост происходит в моменты промо с партнерами, собрала воронку по каналам и запустила новый онбординг пользователей. 
  3. Разработайте Go-to-market strategy. Это конкретный план выхода на рынок — такой же, как и для обычных стартапов. Сюда входит позиционирование, ценообразование, каналы сбыта, определение соответствия продукта ожиданиям целевой аудитории, продвижение, отстройка от конкурентов. Внутри корпораций, безусловно, есть своя специфика. В большинстве случаев серьезным конкурентным преимуществом внутренних продуктов будет наличие материнской компании, которая уже обладает знаниями о клиентах, что облегчает работу с аудиторией, сегментирование и таргетинг.
  4. Наращивайте компетенции, мотивируйте команду. Любой бизнес делают люди. Внутри корпорации обычно не больше 5% сотрудников с предпринимательским мышлением, которые действительно могут создавать и выводить на рынок новые продукты. Но даже им нужно постоянно обучаться новым навыкам в продакт-менеджменте, их нужно мотивировать и давать достаточно свободы для развития. 
  5. Оценивайте динамику изменений в продукте. Это важнейший показатель, который отражает то, насколько команда живет продуктом, фокусируется на ключевых гипотезах роста, добирает недостающие компетенции и как качественно и количественно меняется бизнес. Следить за динамикой стоит регулярно, расставляя планируемые целевые показатели, при необходимости отгружать команде недостающую экспертизу и ресурсы материнской компании.

Как достичь максимума 

  • Развивать внутренние проекты стоит в трех случаях: поиск новых источников выручки при ограниченном основном рынке, развитие собственной экосистемы, повышение маржинальности.
  • Отличить сильный продукт от слабого на ранних этапах не всегда просто, но основные маркеры — наличие большого рынка, сильной команды и ценности для клиентов.
  • Чтобы найти и проработать перспективные гипотезы роста, нужно провести аудит продуктовой линейки — опросить клиентов, проанализировать экономику, после чего скорректировать или разработать стратегию выхода на рынок и продолжать совершенствоваться — наращивать компетенции, экспертизу, отслеживать все изменения и адаптироваться к ним.


Фото на обложке: Shutterstock/Cienpies Design

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как выбрать иностранный рынок и не пожалеть: гайд для стартапов
  2. 2 Как вывести ИТ-продукт на рынок, несмотря ни на что. Часть 1: Готовим основу (MVP, инфраструктура, прототип)
  3. 3 Инструкция: как компании вывести новый продукт на рынок