Колонки

«Сбитые летчики». Почему рушатся карьеры и как рекрутеру это предупредить

Колонки
Александр Красс
Александр Красс

Основатель FriendWork Recruiter

Алина Алещенко

«Сбитые лётчики» — термин, который вновь приобрел актуальность в hr-среде. В прошлом это успешные менеджеры, трудившиеся на благо родной компании. Но в какой-то момент их карьерный рост остановился или сменился падением. Такие сотрудники могут негативно повлиять на рабочие процессы, затормозить их, не давать развития.

Генеральный директор и основатель онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork Александр Красс рассказал, как рекрутеру выявить подобного кандидата при отборе и вовремя заметить предпосылки к деструктивному поведению в собственном коллективе.

«Сбитые летчики». Почему рушатся карьеры и как рекрутеру это предупредить

Чем опасен для компании «сбитый лётчик»

Негативное влияние от таких сотрудников разнится в зависимости от стадии выгорания, которую они переживают. На начальных этапах, которые характеризуются крайней вовлеченностью во все рабочие процессы и регулярными переработками, окружающие страдают от чрезмерно частых и детальных контактов такого человека.

Сначала может показаться, что такой сотрудник — это находка для компании. Однако выливается это в бессмысленные собрания, попытки контролировать процессы, к которым они не имеют отношения, большое количество незавершенных проектов и звонки в нерабочее, чаще ночное, время.

Вторая стадия характеризуется апатичностью попыткой найти комфорт. Это приводит к поиску решений, которые не всегда приводят к изначальным целям.

Например, в продажах это может выражаться в слепом следовании скрипту без внимания к реальным потребностям клиента. И клиент вроде бы готов уже согласиться на сделку, а его переключают на демонстрацию продукта и прочие излишние этапы продаж.

Кроме того, на этой стадии появляется попустительское отношение к большинству поступающих задач, когда сотрудник приступает к их выполнению только после третьего напоминания, если приступает вообще.

Третья стадия выражающаяся в хроническом упадке сил, приводит к тому, что у сотрудника уже нет сил даже просто игнорировать поступающие задачи. Это вызывает повышенную раздражимость и конфликтность.

Как бизнесу самостоятельно проводить маркетинговые исследования. Узнай по ссылке

Казалось бы, простые запросы коллег на ту или иную справку или документ вызывают хамство, приступы гнева, неуправляемые конфликты на уровне подразделений. Поэтому ставшее уже притчей во языцех «вас много, а я одна» является признаком сильнейшего эмоционального и психического напряжения, а не актом агрессии, направленным только в ваш адрес.

 

Как рекрутеру распознать «сбитого летчика» на собеседовании

Для начала поэтапно обсудите с кандидатом, как он решал успешные и неуспешные задачи. Важно понять, в чем причина этих успехов и провалов.

Причины «сбитые летчики» обычно будут искать не в себе, а во внешних условиях, которые не позволили им достигнуть желаемого результата. В некоторых случаях даже ответственность за успехи отдается внешним обстоятельствам. 

На интервью необходимо выяснить, как кандидат общался с другими сотрудниками на прошлой работе, как строились отношения, какие люди были в той компании. Здесь важно обратить внимание, осталось ли у человека понимание разделения бывших сотрудников на эффективных и тех, кто был носителем негативного поведения, либо у потенциального кандидата уже все бывшие коллеги видятся в отрицательном свете.

Общее обвинение окружающих в том, что они мешают ему достигать целей и решать рабочие задачи — маркер того, что у человека могут быть трудности с выгоранием.

Проясните, зачем кандидат решал задачи, которые перед ним стояли, узнайте, что для него было важно.

Например, если у менеджера нет проблем с выгоранием, он ответит, что занимался продажами, потому что ему нравился продукт и он хотел, чтобы как можно больше людей им пользовалось. Выгоревшие сотрудники воспринимают задачи, которые перед ними ставили, без энтузиазма, делая работу на автомате.

 

Основные причины, по которым успешные менеджеры становятся «сбитыми летчиками»

1. Недостижение менеджером поставленных целей

Это основная причина. В первую очередь рекрутеру необходимо разобраться, почему эти цели не были достигнуты кандидатом. Причиной могут быть внутренние особенности человека.

Например, нехватка личностных и управленческих качеств, которые не позволяют достигать этих целей. В итоге множественные неудачи приводят менеджера к тому, что он не видит для себя возможности решать поставленные перед ним задачи.

Разберем проблемы, связанные с внутренними особенностями менеджера: 

  • Человека поставили на руководящую должность, но не объяснили, как управлять другими людьми. В итоге менеджер не справляется с управлением, однако при этом его мнение о себе формируется исходя из того, каким отличным специалистом он был раньше. 

Зачастую на руководящие позиции ставят самого эффективного исполнителя, но это не совсем верно. Управление — отдельная «профессия», которая требует особых личностных качеств, знаний и навыков, таких как постановка задач, контроль, планирование и предоставление обратной связи.

Если эффективного сотрудника не готовили к тому, чтобы он стал управленцем, и сразу поставили руководителем, скорее всего, человек не справится с новыми задачами. Ловушка для сотрудника будет в следующем: он привыкает к повышенной оплате труда и уже не может вернуться на свою исполнительскую позицию.

В итоге менеджер вынужден продолжать быть неэффективным работником либо осуществить репрофессионализаию и уйти в другую отрасль. 

  • Вторая проблема связана с ситуацией, когда менеджера продвигают на более высокую позицию, но эта позиция требует больше координационных действий между функциями или стратегических решений.

Новый руководитель может управлять людьми, но он не умеет справляться с вызовами позиции более высокого уровня, у него нет подходящих инструментов координации нескольких независимых функций, комплексного анализа рынка и действий конкурентов, навыков стратегического планирования и управления подразделением. Ловушка с доходом будет такая же, как и в предыдущем кейсе.

 

2. Проблемы организации

Зачастую именно организация своим особенностям мешает менеджеру достигать целей. Корни этой проблемы лежат в следующем:

  • Особенность принятия решений в компании: делегируют ли вместе с ответственностью полномочия по реализации этой ответственности?

К примеру, руководитель отдела продаж должен обеспечить определённый оборот, но дается ли ему право проработать всех клиентов для того, чтобы сгенерировать этот оборот? Дается ли ему право на предоставление скидок для привлечения клиента, либо за разрешением о снижении цены менеджер постоянно должен обращаться к генеральномы директору?

Ситуация, когда задача поставлена, а инструментов для её выполнения нет, мешает менеджерам эффективно достигать целей. В итоге это приводит к выгоранию сотрудников, которые и могут стать в дальнейшем «сбитыми лётчиками».

  • Отношение к ошибкам в компании.
Если высшее руководство нетерпимо к ошибкам менеджеров, через какое то время все сотрудники компании начинают больше работать на то, чтобы не допустить ошибку, а не на достижение амбициозных целей. Даже если эти цели директивно поставлены «сверху», менеджеры больше озадачены тем, чтобы заранее показать — недостижение цели не их вина. 

В итоге сотрудники понимают, что могут достигнуть даже большего, чем требует руководство, но вынуждены работать в ситуации, когда риск по достижению этих высоких результатов становиться нецелесообразным. Люди осознают, если выполнить задач меньше, но ровно столько, сколько требует руководство, их все равно не похвалят, но если что-то пойдёт не так, они рискуют своей карьерой. 

Нахождение в стрессовой ситуации, когда человек может хорошо выполнить задачу, но вынужден большую часть своих сил тратить на то, чтобы заранее показать: я не виноват в тех ошибках, которые могу допустить, — вызывает выгорание.

 

Что внутренне переживает сотрудник, чья карьера оказывается разрушена

Как проявляется подобное выгорание? Если вы хотите заранее отследить и выявить признаки у своих сотрудников, обращайте внимание на смену поведения — оно станет нетипичным. Подобные изменения являются триггером — следует разобраться в ситуации.

В первую очередь это некоторое апатичное отношение к происходящему вокруг, либо неконтролируемые вспышки гнева. Если человек всегда был активным, доброжелательным и общительным, но вдруг начинает уходить в себя и не с кем не общается — верный признак того, что что-то идет не так. 

Обычно в ситуации, близкой к выгоранию, сотрудники чувствуют невозможность решения тех задач, которые перед ними стоят, даже если эти задачи раньше они успешно решали. Добавляется бессмысленность происходящего: как бы хорошо я ни сделал, это не заметят и отругают, если допустил ошибку.

Человек думает, что как ни старайся, результаты в лучшем случае лягут в стол, а в худшем — их сразу выбросят. Появляется ощущение ненужности себя как специалиста, но вместе с тем сотрудник не может отказаться от работы в силу финансовых обязательств, семьи или ипотеки. 

Нахождение в этой ситуации загоняет сотрудника все глубже и глубже в негативные переживания, меньше сил остаётся на общение с другими людьми. Сначала это может выражаться в избегании общения как по рабочим, так и по личным вопросам, а в итоге вызывает излишнее раздражение и вспышки гнева.

Когда люди переживают подобное, они демонстрируют отстраненность от происходящего, стараются не вовлекаться, но если вовлекаются, испытывают яркие эмоции, которые трудно не заметить.

 

Системные действия, которые позволят сократить количество выгоревших в компании

Системные действия по уменьшению вероятности выгорания сотрудников должны двигаться в двух направлениях: обучение и оптимизация корпоративной культуры.

  1. Необходимо наладить управление корпоративной культурой. Важно, чтобы на всех уровнях у сотрудников были полномочия принимать решения и действовать для достижения задач. 
  2. На уровне корпоративной культуры нужно внедрить установку: совершенная ошибка не означает моментальное увольнение. После проработки причин ошибки человек сможет продолжать эффективно работать.
  3. Постоянно получайте подробную развивающую обратную связь, основанную на фактах от менеджеров. Персонал не должен находиться в вакууме, людям важно понимать, насколько они хороши или недорабатывают при решении задач.
  4. Обеспечьте необходимую оплату труда. Если сотрудник получает минимальную зарплату, на которую трудно выжить, скорее всего, это быстрее загонит его в выгорание, чем вышеперечисленные пункты. Минимум для каждого сотрудника определяется свой. Человек должен закрывать свои базовые потребности и не думать о том, что ему нечем будет кормить детей.
  5. Перед переводом на более высокие должности все сотрудники должны проходить необходимое обучение для того, чтобы быть эффективными на новых должностях. С одной стороны, этот метод работает как профилактика неэффективности и как следствие выгорания, а с другой — позволяет всем сотрудникам в компании видеть, что перспектива есть и карьерный рост возможен. Вера в положительный исход позволяет избежать выгорания и состояния «сбитого летчика».

Фото на обложке: Shutterstock / hallojulie

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Эти сервисы помогают поставить цель — и оштрафуют пользователя, если он ее не выполнит
  2. 2 6 привычек предпринимателя, с которыми не страшен кризис
  3. 3 Конфликты в бизнесе сегодня: как их разрешать?
  4. 4 Как сохранить критическое мышление, чтобы не управлять бизнесом на эмоциях
  5. 5 Культурный шок при релокации: советы, чтобы адаптация прошла легче
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!