Колонки

Small Talk и страховочная соломка: как выстроить процессы в IT-компании

Колонки
Александр Шульгин
Александр Шульгин

Управляющий партнер Purrweb

Павел Лебедев

На то, как строятся бизнес-процессы в компании, влияет множество факторов: от ее профиля и размера до специфики заказчиков. О том, как выстроить этот процесс эффективно, рассказывает управляющий партнер Purrweb Александр Шульгин.

Small Talk и страховочная соломка: как выстроить процессы в IT-компании

Ключевые особенности нашей компании —  IT-специализация, работа со стартапами и фокус на зарубежных клиентов — диктуют свои требования к организации процессов. За годы работы у нас выработался ряд правил, которые помогают адаптировать рабочий ритм под специфику бизнеса. 

Правило 1. Максимальная гибкость

Когда вы работаете со стартапами, вам приходится всегда быть готовым к любым форс-мажорам. Каждую минуту клиент может прибежать к вам с известием, что задача изменилась — а значит, всю разработку, над которой вы прилежно трудились последние несколько месяцев, необходимо срочно развернуть на 180 градусов.


        


Так, один раз мы создавали приложение для интернет-магазинов, которое помогало оптимизировать доставку товаров от курьера к конечному покупателю. 

Когда проект уже вышел на финальную стадию, клиент внезапно сообщил, что продал идею прачечным, поэтому весь продукт надо переделать с учетом новых реалий. И, что самое важное, нужно было успеть это сделать до дедлайна, о котором он уже успел договориться с новым заказчиком.

Чтобы такие ситуации (а они случаются довольно часто) не превращались для нас каждый раз в мучительное испытание, мы адаптировали процесс разработки продукта под условия максимальной неопределенности. 

Например, мы используем итеративный подход; не делаем сразу большой объем, чтобы потом одномоментно выдать его пользователю, а выкладываем в прод каждый апдейт. И, конечно, никто уже давно не приходит в ужас от фразы «нужно все переделать» — мы просто пожимаем плечами и переделываем. 

Правило 2. К черту ТЗ!

Это правило, которое справедливо для любой IT-компании — от стартапа до крупной корпорации. 

Заставляя клиента составлять техническое задание на восемьдесят страниц, вы, по сути, вынуждаете его тратить время на бессмысленную документацию, учить терминологию для общения с программистом и дизайнером — и все для того, чтобы вы в итоге перевели эту простыню текста обратно с языка технической документации на человеческий. 

Для стартапов этот вопрос особенно актуален, поскольку некоторые наши заказчики составляют бриф в первый раз в жизни, и мы не видим смысла заставлять их учиться этому, по сути, бесполезному занятию.

Чаще всего ТЗ представляет собой квинтэссенцию формализма, единственный ценный элемент в котором — дизайн. Поэтому мы предлагаем заменить огромные нечитабельные манускрипты дизайном (или прототипом, в зависимости от задачи) и кратким описанием, как это должно работать. 

Большинство продуктовых решений далеко не уникальны, так что намного нагляднее будет просто привести пример уже существующей функции или цветовой гаммы, чем подробно расписывать это на десяти листах. 

Правило 3. Трудности перевода: подстраиваемся под менталитет

Наши клиенты находятся в самых разных уголках земного шара: от Сан-Франциско до Гонконга. Влияет ли менталитет жителей этих стран на общение с ними? Пожалуй, что да, но не настолько, чтобы это требовало от нас каких-то особых правил и ритуалов. 

За исключением одного — так называемого small talk. Во многих странах принято начинать любой разговор с небольшой непринужденной беседы на отвлеченные темы. Поэтому перед тем, как обсудить план проекта или правки к продукту, мы обязательно уделяем пару минут непревзойденной игре Бразилии на Чемпионате мира или рискам глобального потепления. 



Конечно, не могут не влиять на наше общение с клиентами часовые пояса. Когда в нашем омском офисе сотрудники приходят на работу, в Сиднее уже середина дня, а в Калифорнии — вечер, причем вчерашний. 

Когда мы собираемся на обед, Калифорния уже спит, а Сидней собирается по домам. Поэтому для переговоров и созвонов нам приходится «ловить» те небольшие промежутки, когда удобно всем.   

Правило 4. Клиент твой — друг твой 

Это правило — не преувеличение и не пустое бахвальство. У отношения к клиенту как к лучшему другу есть целая масса преимуществ: от долговременного сотрудничества до укрепления имиджа компании и рекомендаций на рынке, а как следствие — сокращение бюджета на маркетинг и привлечение новых заказчиков. 

Поэтому мы работаем над каждым продуктом как над собственным, стараясь по возможности повышать его эффективность и даже (если позволяет ситуация) экономить деньги заказчика.

Но, разумеется, не с каждым клиентом отношения складываются удачно. Существуют три критерия успешного сотрудничества: перспектива проекта, деньги и приятность в коммуникации — из которых для нормальной работы достаточно двух. Если же два или все три из них пропадают, от проекта лучше отказаться. 

Так, один раз мы работали над маркетплейсом по продаже лицензий на музыку для трейлеров к фильмам, рекламы и видеоблогов. С клиентом мы отлично сработались, дошли до запуска MVP и собирались сотрудничать дальше — но в этот момент у проекта появился инвестор со своим видением того, как должен работать сервис. 

На наш взгляд, новые решения по доработке продукта, которые на нас посыпались, не приносили ему никакой пользы, но требовали огромных временных вложений. Мы проработали в таком режиме месяц и в итоге поняли, что из трех составляющих осталась только одна — деньги, поэтому предложили заказчику поставить проект на холд. 

Поскольку от инвестора он отказаться по понятным причинам не мог, но нас прекрасно понимал, мы расстались в довольно хороших отношениях. 

Правило 5. Учитывать кризис

Кризис на проекте есть всегда — правило, которое нужно принять, чтобы всегда иметь наготове ту самую соломку. Полностью застраховаться от кризиса невозможно: даже если вы проверите свой продукт сто раз, всегда останутся внешние факторы, на которые вы никак не можете повлиять — изменения в законах, работе площадок, платежных сервисов и так далее, вплоть до хакерских атак. 

Так, однажды мы занимались интеграцией платежной системы заказчика с PayPal. Продукт прошел невероятное количество успешных тестов в «песочнице», но при выходе на прод оказалось, что часть методов не работает: пока мы работали, PayPal исключил их из своего функционала.

Но есть и хорошие новости: хотя кризиса нельзя избежать, к нему можно подготовиться. Правда, чаще всего это умение приобретается только опытным путем. 

Например, раньше мы с большим трудом выбирались из каждого кризиса, пока не осознали свою главную ошибку: мы всегда набирали столько аккаунт-менеджеров, сколько требовала стандартная загрузка, но в сложные периоды их усилий начинало катастрофически не хватать. Теперь у нас в штате всегда чуть больше аккаунтов, чем это обосновано текущими задачами — зато любой кризис мы встречаем во всеоружии.

Правило 6. Не размывать экспертизу

Больше — не всегда лучше. Пытаясь максимально расширить пул своих услуг, продуктов и инструментов, вы начинаете размывать свою экспертизу.

Во-первых, так вы рискуете «скакать по верхам» вместо того, чтобы стать лучшими в какой-то конкретной сфере. Во-вторых, если вы лишитесь одного специалиста, вам придется потратить время, чтобы найти ему замену, а «подхватить» его задачи на лету другие сотрудники не смогут. 

Так, мы уже несколько лет используем в работе популярный стек технологий: JavaScript: React, React Native, Node.js, NestJS и чуть-чуть Ruby on Rails. Благодаря одному языку программирования наши сотрудники могут легко переключаться с одного проекта на другой, и это позволяет избегать ситуаций недозагрузки или нехватки программистов. 

Правило 7. Никаких нянь в офисе 

Это прозвучит довольно банально, но работа любой компании — в первую очередь ее сотрудники. И для общего успеха важны не только профессиональные качества, но и личностные. 

Если человек не горит желанием работать, срывает сроки, забывает про встречи, постоянно перекладывает ответственность на других и требует постоянных мотивационных «пинков» — каким бы классным специалистом он ни был, пользы проекту от него будет мало. 

У нас в команде нет наставников и менеджеров с функцией надзирать за дисциплиной в офисе: вместо этого мы предпочитаем сразу набирать взрослых ответственных людей, которые хотят развиваться и двигаться вперед.

Как правило, те, кто не вписывается в ценности нашей компании, отсеиваются еще на этапе собеседования: для этого мы подробно расспрашиваем человека, что им движет, почему он ушел с предыдущего места работы и что привело его к нам. 

Конечно, никаких стресс-собеседований: разговор должен быть комфортным, чтобы человек мог полностью раскрыться и показать себя.



У такого подхода много плюсов, в том числе — для самих сотрудников: поскольку у нас нет необходимости следить за дисциплиной, в компании действует свободный график. Единственное требование — прийти до 11 утра, когда начинаются совещания и конфколлы. 

Никаких штрафов за опоздания, бюрократии для оформления отгула, дресс-кода и других «режимных» вещей у нас нет: наоборот, у нас в офисе всегда очень весело, дружно и даже бывает шумновато. 

Правило 8. Постоянное развитие

В моем представлении жизнь похожа на эскалатор, который постоянно движется вниз. Чтобы не оказаться на дне, недостаточно просто стоять на месте: нужно постоянно развиваться. 

Поэтому мы стараемся постоянно повышать экспертизу. Например, у нас в команде есть традиция внутрикорпоративных докладов: каждый сотрудник может поделиться с коллегами новыми знаниями или навыками, о которых он узнал самостоятельно. 

Мы поощряем любое обучение для наших сотрудников, и, поскольку компания ориентирована на международный рынок, мы участвуем в зарубежных конференциях, проходим курсы и изучаем литературу.

Кроме того, мы постоянно «растим» новые кадры в процессе стажировок. Когда-то эти стажировки проходили в группах, но постепенно мы отказались от этого формата в пользу индивидуального. 

Персональный подход всегда лучше массового, а времени от наставника требует намного меньше. Мы стараемся не перегружать тимлидов преподавательской деятельностью: к ним «прикрепляется» 1-2 стажера, на каждого из которых они тратят не более 3 часов в неделю, включая введение в курс дела, проверку заданий и ответы на вопросы. 

Правило 9. Больше работать

Если говорить о развитии бизнеса как такового — руководитель должен посвящать ему все свое время: только так возможен качественный рост. Например, первые годы с момента запуска компании я пропадал в офисе по двенадцать часов шесть дней в неделю. 

Если для вас это кажется непосильным подвигом или трудовой повинностью, которую вы будете мечтать поскорее переложить на чьи-то плечи — стоит задуматься, а надо ли оно вам вообще? Дело, которым вы не «горите», вряд ли сделает вас счастливым. 

Как получить максимум

  • Будьте готовы к любым форс-мажорам — особенно если вы работаете с проектами, где условия могут часто меняться.
  • Откажитесь от огромных нечитабельных ТЗ в пользу наглядного дизайна или прототипа.
  • Учитывайте менталитет и часовые пояса заказчиков.
  • Откажитесь от желания вытянуть больше денег из клиента, работайте над его продуктом, как над своим собственным.
  • Делайте выводы из любой кризисной ситуации, чтобы встретить следующую подготовленными.
  • Не размывайте экспертизу, сосредоточьтесь на конкретной области.
  • Набирайте только ответственных, внутренне мотивированных сотрудников.
  • Постоянно повышайте квалификацию команды, поощряйте самообразование.
  • Будьте готовы уделять развитию бизнеса большую часть своего времени.

Фото на обложке и в материале: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 IT-рынок в России: тренды уходящего года и прогнозы на 2020-й
  2. 2 Как развитие технологии Big Data меняет состав IT-команды
  3. 3 Как найти первую работу в IT
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!