Колонки

Как собрать IT-команду без вреда для вашего бизнеса

Колонки
Борис Сопельник
Борис Сопельник

Управляющий партнер bobday

Павел Лебедев

Подбор айтишников для компании — это не только работа HR-специалиста. Прежде всего нужно определиться со стратегией развития бизнеса в целом и понять, какие именно специалисты нужны. Управляющий партнер bobday Борис Сопельник рассказал, как собрать эффективную IT-команду.

Как собрать IT-команду без вреда для вашего бизнеса

В каком случае следует менять айтишников?

Доверие к IT — один из факторов, определяющих развитие компании в целом. Владельцы бизнеса чаще всего не являются экспертами в этой сфере, а значит, не могут объективно оценивать эффективность работы подразделения, адекватность обратной связи, а главное — возможности и риски, которые может принести работа таких специалистов.

Для этого нужен IT-руководитель, который не только хорошо разбирается в данной области, но также может управлять командой с оглядкой на бизнес, принимать решения исходя из бизнес-целей компании. Без доверия к нему его решения и предложения не будут восприниматься топ-менеджментом.

Доверие к IT-команде может быть утрачено в трех случаях:

  1. Бизнес переживает реструктуризацию на разных уровнях — от изменения каналов продаж до изменения функций подразделений. Меняется архитектура компании, а неизменившееся IT начинает допускать ошибки.
  2. Происходит смена генерального директора или другого топ-менеджера.
  3. IT-обеспечение бизнеса постоянно приводит к неприятностям, например, сотрудники жалуются на медленную работу айтишников, компания тратит много денег, а специалисты срывают сроки.

Чаще всего именно эти триггеры приводят к решению сменить IT-директора или всю команду.

Онлайн-галерея «Цифровые двойники». Угадай, что изображено на картинах.

Одному из наших клиентов, крупному российскому производителю, потребовалась реорганизация всех ключевых бизнес-процессов. В одном блоке компании было сосредоточено производство, продажи, логистика и другие подразделения, которые должны были стать самостоятельными. Это и послужило триггером к изменению IT-обеспечения — нужно было по-разному автоматизировать процессы каждого направления работы.

Шаг 1. Определить цели и стратегию развития бизнеса

Чтобы собрать новую команду, нужно понять, какие задачи она будет решать исходя из целей бизнеса. Компания планирует самостоятельно захватить рынок путем поглощения, или оптимизировать бизнес с помощью разграничения бизнес-процессов, или открыть 200 новых точек. Исходя из целей выстраивается и стратегия бизнеса — что конкретно будет делаться для их достижения. Разные цели требуют разного IT-сопровождения: определенной структуры, а значит и специалистов, которые помогут достичь этих целей.


Фото: vectomart / Фотодженика


Например, айтишники крупной торговой сети внедрили геопозиционирование и управленческую отчетность, но системы работали с ошибками. Специалисты могли обеспечивать функционал для того количества магазинов, которые были, но были не готовы к расширению. Они не анализировали возникающие проблемы, не фиксировали обращения от точек, другими словами, просто «тушили пожары». Если магазинов станет на 200 больше, мониторить все эти проблемы «в ручном режиме» станет просто невозможно. Поэтому необходимо было внедрение набора процессов, позволяющих управлять растущей сетью магазинов. 

Определить цели и стратегию развития бизнеса — задача руководителя, которую он может выполнить и самостоятельно, после этого — при переходе к следующему шагу — потребуется помощь IT-экспертов.

Шаг 2. Сформировать цели и структуру IT

На втором этапе самое время подумать о структуре. Если цель собственника — открыть 100 новых магазинов, со стороны IT потребуется запустить такие процессы: обеспечение работы самих магазинов и работу с инцидентами. Здесь могут быть такие цели:

  1. Внедрение программы геопотенциала (это помогает бизнесу искать новые точки продаж).
  2. Обеспечение работы объектов.
  3. Обеспечение эффективного открытия объектов.

Цели помогают понять, какой должна быть структура компании, то есть какие подразделения необходимы. В нашем примере она должна состоять из трех блоков: отдел разработки, отдел техподдержки и отдел сопровождения, который занимается открытиями новых магазинов. У каждого блока будет своя цель и набор процессов.

Шаг 3. Оценить текущую команду

На основе IT-структуры мы составляем профили необходимых специалистов — прописываем компетенции, уровень квалификации, образования, а также софт-скиллы.

Для блока технической поддержки нужен грамотный ITSM менеджер-специалист с опытом управления инцидентами, а для открытия новых точек продаж важнее будут софт-скиллы — нужны мобильные, легкие на подъем люди, потому что работа будет связана с частыми командировками. Когда мы определились с профилями необходимых специалистов, мы оцениваем, насколько сотрудники подходят для дальнейшей работы в команде, насколько соответствуют требованиям.

Оценивают специалистов по разным технологиям и в разных форматах: интервью, тестирование, бизнес-игры. В первую очередь определяют:

  • стоп-факторы — то, что помешает человеку в работе по конкретному профилю;
  • точки роста — потенциал сотрудника, его возможный профессиональный рост;
  • мотивацию — какие вещи его мотивируют, например, деньги или карьерный рост.

Оценивать специалистов должен эксперт в IT, поэтому часто этот этап работы передают на аутсорсинг. После аудита часть сотрудников могут остаться в компании, но перед этим пройти обучение или получить наставничество в команде. При этом оговаривается срок, после которого специалиста снова оценивают — насколько он соответствует профилю должности.

Если на предыдущих этапах мы выяснили, что проблемы обусловлены, например, плохо выстроенными процессами и никак не связаны с компетенциями специалистов, нужно все равно оценить команду. Во время аудита персонала можно выявить талантливых работников и дать им конкретные рекомендации по профессиональному развитию. После оценки сами специалисты начинают понимать свои слабые и сильные стороны, что стимулирует их к росту.

Шаг 4. Подобрать новых специалистов

Только после предшествующих трех шагов можно переходить к подбору новых специалистов по тем профилям, которые не закрыты текущей командой. Именно здесь в большей степени начинается работа HR. При этом важно, чтобы тестирования и собеседования поддерживал IT-руководитель компании или сторонние эксперты.

Отметим важные моменты:

  • Специалиста необходимо оценивать с учетом тех условий работы, которые существуют в компании, а также выстроенных социальных отношений — тех сотрудников, с которыми он будет работать.
  • Для подбора IT-специалистов эффективно использовать ситуационные задачи, ставить их в реальные условия.
  • Важно тестировать айтишников на логику, например попросить написать алгоритм, чтобы проверить то, как человек мыслит.

Как получить максимум 

  • Определить цели и стратегию развития бизнеса

От этого зависит, какое IT-сопровождение требуется.

  • Сформировать цели и структуру IT

Цели помогают понять, какие подразделения нужны компании, а структура — составить профили специалистов.

  • Оценить текущую команду

Нужно протестировать специалистов на основе новых профилей и решить, кто из них может остаться и что для этого нужно сделать.

  • Подобрать новых специалистов

Только после предыдущих шагов следует переходить непосредственно к подбору и найму новых айтишников.

Фото на обложке:  Igor Vetushko /Depositphotos

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Важно побороть страх потери разработчика, тогда можно полноценно управлять проектом». Как работать с командой в IT
  2. 2 Секреты найма в IT: как искать программистов
  3. 3 Как собрать эффективную распределенную команду для запуска hardware-проекта
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!