Как мы строим бирюзовую компанию. Личный опыт и шесть главных инсайтов

Однажды мне сказали — «Саш, похоже, ваша компания «КБ-12» — бирюзовая». Именно в тот момент я впервые услышал этот термин.

Сразу после в книге «Открывая организации будущего» Лалу я прочитал, что чаще такие организации образуются сами по себе, в ходе эволюции компании и людей. В нашем случае тоже произошло именно так, а предпосылкой стало нежелание руководителей конфликтовать в процессе обсуждения тактических и стратегических вопросов. 

Осознав, что успешных тактик бывает огромное количество, а стратегию проще выбирать в процессе открытой дискуссии людей со схожими ценностями, мы, сами того не понимая, начали строить бирюзовую организацию.

Катализировалось это все, когда мы поняли, что за всеми не уследишь — в какой-то момент количество команд и проектов стало таким большим, что их просто невозможно было контролировать «сверху» без разращивания огромного аппарата управления.

Такой аппарат у нас всегда ассоциировался с корпоративной унылостью и бездушием, да и очевидно, понизил бы и без того невысокую маржинальность (пока мы в компании гораздо больше ручками услуги оказываем, чем успешный софт пишем, но сильно стараемся изменить эту парадигму).

Некоторые принципы самоорганизации мы вывели на новый уровень, и сейчас группа компаний «КБ-12» активно масштабируется за счет бирюзового присоединения новых успешных команд (рекламных агентств и стартапов, которые создают технологические продукты для маркетинга).

Мы называем это «M&A по-любви», так как появление каждого такого партнерства подразумевает не покупку, а новый союз близких по ценностям бессменных лидеров, которым не только выгоднее, но и интереснее развиваться вместе. При этом все эти свободные и современные люди не ущемлены в правах на дальнейшее самоопределение в бизнесе. 

Важно, что мы не бирюзовая организация в чистом виде, а смесь ее черт, меритократии (система, при которой на рост сотрудника по карьерной лестнице влияют только результаты его работы) и гуманократии (альтернатива бюрократии, в центре которой находится человек, а не процесс). Поэтому в этой статье вы найдете скорее авторское толкование «бирюзовости». 

Если говорить об определении, то в нашем понимании «бирюзовость» — это система, в которой всем людям, подтвердившим свою профессиональную эффективность и самостоятельность, а также достигшим понимания ценностей компании, предоставляется полная свобода действий для реализации любых собственных бизнес-идей и все инструменты влияния на изменения в компании.  

Итак, давайте разберем важные аспекты построения «организаций будущего»: для чего нужна бирюзовость и как ее построить или распознать.

Два ключевых бенефита бирюзовой организации

Устойчивость к турбулентности

Децентрализованная система гораздо более устойчива к изменению рынка, особенно резкому, потому что каждый отдельный юнит не просто максимально вовлечен, но и автономен в принятии большинства решений.

Это помогает командам быстрее реагировать и адаптироваться к изменению среды, в отличие от «классической» системы, при которой большинство сотрудников ждут стратегии «сверху» (а она, скорее всего, застрянет по дороге в куче обсуждений и согласований).

Ковид и локдаун стал отличным примером — без внедрения каких-либо антикризисных мер мы продолжили расти, не сбавляя темпа, так как все бизнес-юниты, если это было необходимо, самостоятельно адаптировались к новой реальности.

Эволюционное развитие без участия СЕО

В самоуправляемой организации изменения происходят от того, кто чувствует в них необходимость, а не только от «мнения СЕО» (которое зачастую может быть весьма уже далеко от продукта/услуги и клиента).

Это значит, что любой зарекомендовавший себя сотрудник, который столкнулся с проблемой или неэффективностью в процессе работы, может и должен приходить с предложениями изменений любого типа: продуктовые, структурные, финансовые. Такие организации способны развивать и масштабировать себя сами, и поэтому «бирюзовый» подход крайне эффективен на дистанции. 

Ведь самая большая проблема роста компаний — поддержание ее эффективной деятельности в процессе увеличения штата. В силу инертности любой социальной системы изменения в компаниях редко получаются успешными в ходе резких или плановых требований «сверху», а вот при постепенных небольших эволюционных изменениях все происходит гораздо легче.

Ключевые аспекты существования «организации будущего» из собственного опыта

1. Все сотрудники знают основной вектор развития, приоритеты и финансовые показатели компании

В «КБ-12» раз в год проводится стратегическая сессия. Ключевые лица бизнес-юнитов озвучивают результаты и планы. Обязательные части этого события — выступление финансового директора с общими результатами за год и показателями по отдельно каждому юниту, а также СЕО, который озвучивает вектор и перспективы. 

С недавних пор эта конференция открыта для всех сотрудников компании, проводится в онлайн-режиме, а ее запись доступна во внутренних ресурсах для всех новых сотрудников (безусловно, мы никого не заставляем изучать этот контент, но для всех интересующихся он полностью доступен). 

В ближайшее время мы планируем сделать возможность просмотра финансовых показателей в режиме реального времени на нашем корпоративном портале, к которому доступ есть у всех сотрудников.

2. Полная свобода в обмен на полную ответственность

Всем «просветленным» сотрудникам, которые подтвердили профессиональную эффективность и самостоятельность, предоставляется свобода действий для реализации любых собственных бизнес-идей. Чтобы открыть, например, новое бизнес-направление, нужно уведомить соответствующие юниты и стартовать, не дожидаясь благословения руководства.

В обмен на это — полная ответственность за результат и высокий доход, пропорциональный вкладу в бизнес. При этом в нашей компании нельзя оправдать свой неуспех ничем, кроме как личным провалом. Поэтому всех лидеров юнитов мы ищем с помощью приема «запугивание ответственностью», который позволяет отсеять людей, не готовых к бирюзовому типу существования.

3. Условия работы на одинаковых должностях максимально схожие или стремятся к таким

Стандартизация условий идет сверху вниз, то есть сначала у лидеров юнитов фиксируются схожие условия, а потом и у всех остальных сотрудников. 

Пример из жизни и лайфхак. У всех руководителей на схожих ролях одинаковые условия по зарплате, а бонусы рассчитываются по единым формулам. Изменения в системе мотивации происходят редко, но если и случаются, то сразу для всех.

4. Одинаковые бытовые условия вне зависимости от должности

Нет разницы — директор или начинающий специалист — для всех сотрудников одинаковые подарки от компании на день рождения и другие поводы; классы проживания и перелетов также единые.

Это же касается вопросов собственных кабинетов — в нашей компании ни у кого нет каких-то специализированных условий, демонстрирующих разницу в статусе.

5. Отсутствие централизованного управления

Система с распределенным управлением имеет больше шансов выжить, чем система с централизованным, потому как команды могут самоорганизовываться, а значит — быть более гибкими к изменениям среды и способными самостоятельно противостоять локальным кризисам без участия СЕО.

Как это устроено в нашей группе компаний. Сейчас в структуре больше 30 отдельных команд, в каждой из которых есть руководитель (человек из числа тех, кто подтвердил профессиональную эффективность и органичен с ценностями компании).

По сути, это отдельные бизнесы, и каждый руководитель строит его так, как считает нужным: занимается теми направлениями, которые ему интересны, работает с клиентами, с которыми хочет, коллаборируется с другими командами и прочее.

6. У всех сотрудников есть инструменты влияния на изменения в компании

В компании есть понятная система/софт, через которые можно предложить изменения любого рода. И если на открытом голосовании его поддержат большинство (см. наше определение бирюзовости), оно будет внедрено.

Для обработки подробных запросов мы создали команду трансформации бизнеса. В отделе 3 человека, которые собирают мнения сотрудников, после анализируют запросы и выносят их на коллективное принятие решения, формируют кросс-функциональную команду экспериментального внедрения.

Выводы 

До сих пор большинству предпринимателей (в том числе моим друзьям) «бирюзовость» кажется маргинальной или PR-историей, но я уверен — в какой-то момент к этому придут все коллективы.

Просто потому, что вся эволюция в мире идет по пути повышения эффективности, а «бирюзовость» с большим запасом выигрывает у компаний традиционных методов организации (структуры и культуры) в коммерческой эффективности на дистанции.

В первую очередь за счет более стабильного процесса эволюционного изменения и устойчивости к изменению среды. А люди, которые работают в таких компаниях, более счастливые, что дает выигрыш по ключевому критерию роста — человеческому ресурсу.

Главный вопрос, который должен себе задать фаундер прежде, чем начать изменение структуры и культуры бизнеса в сторону самоорганизации, — готов ли он психологически быть не самым главным, не самым умным и не тем единственным, благодаря кому все получилось.

Сразу скажу, первые пять лет это психологически непросто, но потом становится легче. Начать можно с того, чтобы стараться реже говорить «это моя компания» и «у меня работают». Свободные современные люди не работают ни на кого, а также не заставляют работать на себя. 

Еще важно отметить, что культура любой организации ограничена культурой руководителя. Как только культура руководители становится выше минимума для старта «бирюзового» мышления, появления этой культуры в компании — это просто вопрос времени.

Но если вы осознаете, что вы тот еще самовлюбленный красно-оранжевый варвар внутри — с построением бирюзовой структуры лучше повременить до окончания процесса личной трансформации или вообще отказаться (все равно, пока ключевые сотрудники не осознают «бирюзовость», ничего не получится).

Фото на обложке: Shutterstock / skyNext