Некачественный отбор, самотек и еще 3 неочевидные ошибки при обучении команды внутри IT-стартапа

Содержание:

• Ошибка 1: учить тех, кто не хочет или не способен обучаться
• Ошибка 2: пускать обучение на самотек
• Ошибка 3: игнорировать закрепление в виде практического задания
• Ошибка 4: накачивать теорией еще до практики
• Ошибка 5: думать, что сотрудник знает, зачем ему нужно обучение
• Вывод

Ошибка 1: учить тех, кто не хочет или не способен обучаться

Недавно прочитал материал ВШЭ о том, что у топовых мировых университетов — топовые выпускники, потому что на вход они принимают к себе топовых студентов.

У многих кандидатов просто нет предрасположенности к обучению — человек не хочет обучаться в целом или просто невнимательный. Такой настрой будет только вредить обучению. Бывает и так, что у обучающегося недостаточно развита логика, и он просто физически не может уловить причинно-следственные связи.

Поэтому важно верифицировать кандидатов на этапе найма — например, предлагать пройти тест на логику и не нанимать людей с потенциалом ниже нужного уровня. 

Когда у нас еще не было системы найма, в команду приходили очень разные сотрудники, с разным уровнем логики. Со временем, когда компания стала внедрять систему воронки рекрутинга, мы ввели тесты на логику. Обычный человек получает в нашем базовом тесте на логику от 100 до 119 баллов.

Когда мы ввели тестирование, оказалось, что в команде есть как сотрудники с базовым (109-113), так и с прокачанным уровнем логики — 137-140 (выше 140 — это чемпионы). Такое разнообразие приводило к тому, что скорость обучения сотрудников с разным уровнем логического мышления значительно различалась. Если говорить проще, то сотрудники с уровнем 109 значительно медленнее улавливают причинно-следственные связи.

К тому же, в практической работе сотрудники со слабой логикой не могли решить задачи, которые разбирали во время обучения — просто не понимали, какой инструмент нужно применить для решения. 

Мы думали, что это связано с ленью и невнимательностью. Но потом поняли, что это особенности строения мозга: просто люди физически не могут думать с нужной скоростью и в той системе координат, которая требуется компании.

Поэтому на старте воронки найма мы ввели тест на логику, который позволяет в том числе оценить потенциал обучения. 

Ошибка 2: пускать обучение на самотек

Не нужно вывалить разом весь контент и предлагать разобраться самому.

У многих компаний есть базы знаний, накопленные годами. Такая система часто выстроена с ответственным руководителем. На любой вопрос есть систематизированный чек-лист, видео, мануал, инструкция. Чаще всего никто в компании до конца не знает всю эту базу, она понемногу превращается в монстра.

В этом случае новый сотрудник сам определяет последовательность изучения, плавает в неструктурированном, несвязанном между собой контенте без четкого фокуса. В результате он усваивает какой-то материал, но будет не до конца эффективным в решении своих повседневных задач. 

Читайте по теме:

Внедряем сопровождаемое трудоустройство в компании: зачем и как?

Поддерживаем нового сотрудника компании: основные этапы онбординга в подходе Start&Stay

У нас был период, когда часть команды обучалась системно, сотрудники получали информацию дозировано — от простого до сложного. 80% кандидатов успешно справлялись с обучением.

Обучение для другой части — отдела аккаунитинга — еще не успели систематизировать, но людей уже нанимали. И воронка найма на эти позиции разрушилась на этапе обучения: в аккаунт-менеджеры наняли десять кандидатов, но до конца обучения дошли только двое.

Оказалось, что программа была слишком сложной: сразу много материала обо всем, кандидаты просто не выдерживали. Те, кто выжили, оказались чемпионами на практике, но такая модель обучения плохо масштабируется. 

Ошибка 3: игнорировать закрепление в виде практического задания

Ошибочно предлагать сотруднику приступать к работе сразу после обучения, без проверки качества усвоения материала. Одну и ту же информацию пятеро людей усвоят по-разному.

Конечной точкой должно быть финальное тестирование. При подготовке к такому «экзамену» сотрудник еще раз разложит все по полочкам. 

Все люди воспринимают контент по-разному. Расскажите историю пяти разным людям, и каждый воспроизведет ее по-своему: иначе определит ключевые детали, что-то забудет. Получается игра в испорченный телефон. Поэтому закрепление нужно, чтобы тот, кто разработал контент, убедился, что он усвоен верно. 

К примеру: внедрение нашего робота стоит от 29 до 69 тыс. рублей, и внедряется от одного до трех дней. На практике был кейс рекордного срока запуска — 27 минут, поскольку у заказчика горела задача. Один из менеджеров запомнил лишь часть информации и на аттестации презентовал продукт по стоимости 20 тысяч рублей со сроком внедрения — 30 минут.

Здесь кроется опасность: менеджер неправильно формирует ожидания клиента. Аттестация в конце обучения помогла это выявить и исправить, чтобы не вводить клиента в заблуждение. 

Ошибка 4: накачивать теорией еще до практики

Сотрудник, усвоивший много теории, не сможет качественно применить ее на практике.

Моя любимая аналогия: из трубочки с конфетти не все кружочки вылетают блестящими: какие-то из них налипают на стенки хлопушки. Так и теория без практики остается в голове у обучающегося лишь частично.

Другое дело, когда сотрудник уже столкнулся с проблемой, и в поддержку ему предоставляют ответы, теорию. Так знания усваиваются лучше. Поэтому в требованиях для поступления на MBA часто встречается «опыт работы топ-менеджером от трех лет» — у такого кандидата уже есть опыт. Поэтому он усвоит эффективно гораздо больше теоретического материала. 

Читайте также:

Схантить в стартап «звездных» людей — три главных принципа поиска

Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста

Ошибка 5: думать, что сотрудник знает, зачем ему нужно обучение

Да, это логично. Но по моим наблюдениям, на деле до конца любого IT-курса доходят 20-30% людей, заплативших за него. Казалось бы, если человек платит, он знает, зачем ему это нужно. По факту — нет. Поэтому и сотруднику нужно предоставить причину, благодаря которой он ощутит необходимость приобрести те или иные навыки.

Этому может быть посвящен отдельный стартовый блок на курсе. Можно показать кейсы, как обучение повлияло на эффективность других людей. 

Не стоит делать ставку на то, что все люди умны, хотя это, безусловно, так. Но объединяясь в группу, они, скорее всего, совершат все ошибки, которые, как вы считаете, совершать не стоит.

Вывод

Эффективному обучению сотрудников способствуют:

1. тщательный отбор при найме;
2. контроль за тем, какие именно знания нужны тому или иному сотруднику;
3. закрепляющие задания;
4. итоговое тестирование;
5. практическое применение полученных знаний;
6. понимание, зачем они ему нужны.

Для формулирования всех этих пунктов компании в целом нужно понимать, зачем она работает и к каким показателям стремится.

Фото на обложке: Shutterstock / fizkes