Пять серьезных ошибок, которые приводят к текучке кадров

«Не ходите туда, оттуда люди бегут», «Мало кто выдерживает месяц-два, не советую идти работать», «Рабские условия труда, люди уходят десятками», все это мы можем прочитать в отзывах в социальных сетях.

Соискателю при устройстве на работу в такую компанию стоит доверять этой информации не более, чем наполовину – не всегда высокая текучка связана с плохими условиями труда. Компании при накоплении критической массы подобных отзывов и действительно зашкаливающей текучки не лишним будет проверить, все ли в порядке с системой управления и мотивации персонала.

Высокий коэффициент текучести для многих крупных компаний с сотнями и тысячами сотрудников на исполнительских позициях (консультанты, менеджеры по продажам, по сопровождению клиентов, операторы колл-центров) – стандартное явление. Как закрывать такие позиции, если их множество? 

Первый вариант – сделать низкий порог входа: с небольшой, но рыночной заработной платой и без опыта работы. Возможно, здесь будет уместен гибкий график. Это значит, что на такие вакансии будут приходить молодые люди, в большинстве своем студенты. Они рассматривают работу на данной позиции как временную, а потом пойдут дальше. 

Второй вариант – люди приходят, чтобы попробовать себя на работе. Наш пример: новый сотрудник проходит обучение, потом пробует себя на позиции оператора колл-центра и со временем понимает, что говорить по телефону весь рабочий день – это не его; даже общительные люди порой не могут работать операторами, например, из-за низкой стрессоустойчивости.

В колл-центрах (как внутренних, так и  аутсорсинговых) годовой коэффициент текучести может приближаться к 100%. Это определенная норма, как и во многих других крупных компаниях, у которых HR-процессы выстроены хорошо. Более высокая текучесть кадров в организации явный показатель серьезных недоработок в системе управления и мотивации персонала. О такой проблеме, как полное отсутствие корпоративной культуры, говорить не будем – когда ее нет, то удержать человека на работе нереально в принципе. Далее мы рассмотрим подробно пять проблем, которые приводят к большой текучести кадров.

У вас можно зарабатывать только сверхурочно

Начнем с самого простого – с денег. Сегодня материальный фактор при выборе человеком места работы часто уходит на второй план. Больше ценятся комфортные условия работы, цели, которых сотрудник может достигнуть. Поэтому можно не стесняться обещать именно те деньги, которые вы собираетесь реально платить.

Во многих компаниях высокая текучка кадров бывает вызвана вовсе не тем, что платят немного. Главная причина – фактический обман при трудоустройстве. Так, на собеседовании соискателю обещают заработную плату, например, в 30-40 тысяч рублей в месяц. На практике такие деньги он получает, работая сверх нормы, жертвуя личной жизнью. Да и не всегда за переработки работодатель доплачивает. Не вынуждайте сотрудников чувствовать себя рабами! 

Вы не инвестируете в обучение сотрудников 

Мне известно немало случаев, когда крупная компания либо вообще не внедряет первоначальное обучение для новичков, либо предлагает им учиться… за свой счет. Да, на словах будущему сотруднику обещают всестороннюю помощь и поддержку, консультации каких-нибудь старших наставников и все в таком духе, а на деле бросают, как котенка в воду: выплывай сам! Не можешь – заплати. Подобные меры гарантированно увеличат отток персонала из компании.

В Beeper каждый, кто приходит на работу консультантом, получает статус новичка (Junior). Это значит, что его ждет четыре недели адаптации к работе. В этот месяц он проходит ряд обязательных тренингов, которые помогают быстро и плавно влиться в должность консультанта, понять специфику работы и научиться взаимодействовать с клиентами без «косяков».

После тренингов сотрудник получает сертификат о прохождении обучения. В настоящее время мы запускаем тестовый проект, суть которого в том, что сотрудники будут получать не только сертификаты, но и государственные дипломы о повышении квалификации. 

Вы не предусмотрели все возможности карьерного роста сотрудников

Почему-то во многих российских компаниях если и есть организованный механизм карьерного роста, то строго вертикальный. Помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, руководитель группы, начальник отдела, директор управления продаж. Хорошо работает этот механизм или плохо – неважно. Он просто не должен быть единственным. Нужно понимать, что не все сотрудники – потенциальные карьеристы. Либо не все разделяют представление работодателя о карьерном росте. Дайте людям выбор – развиваться как лидер, или как эксперт. 

Например, у нас, конечно, есть вертикальная система карьерного роста. Консультант колл-центра (Junior) может стать наставником (Buddy) после специального обучения, затем вырасти до ведущего консультанта (Leader), а через полгода работы на данной позиции получает право претендовать на должность руководителя группы. Для того чтобы ее занять, нужно подать заявку, пройти отбор и выдержать экзамен. А еще через полгода можно дорасти и до директора офиса. 

При этом есть и другой путь – карьера эксперта. Сотрудник может остаться на позиции консультанта, но освоить еще один, два, три проекта и стать специалистом-универсалом. А если не устраивает ни тот, ни другой вариант – можно перейти в отдел контроля качества, анализа и планирования, сделаться тренером. Это как квест – каждый шаг открывает новые сюжетные ветки.

У вас не налажена система обратной связи

До эпохи сайтов – отзовиков и соцсетей (когда некуда было писать отзывы), клиенты требовали в магазинах, да и вообще любой организации книгу жалоб и предложений. Между прочим, отличный инструмент: клиент выпускает пар, вы получаете информацию о недостатках работы, смотрят в книгу единицы.

Вот простой совет – заведите такую же вещь для сотрудников! Без обратной связи от них просто невозможно улучшать не только условия труда, но и бизнес-процессы. И человеку психологически легче, если он может пожаловаться, он лучше переносит стресс. Нужно дать возможность сотруднику делиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить с коллегами; делать все это конструктивно и с предложениями.

Причем очень важно, чтобы у компании и сотрудника по поводу условий труда выстраивался диалог. В BEEPER сотрудники регулярно проходят опрос, в котором оценивают условия труда по различным параметрам. Полученные данные обобщаются, на их основе разрабатываются корректирующие мероприятия. Кроме того, в офисах предусмотрены специальные почтовые ящики, куда можно положить отзывы/замечания/предложения, обращенные к определенному руководителю, за подписью конкретного сотрудника или анонимные.

Но все системы сбора обратной связи от сотрудников будут не более, чем декорацией, если на них не реагировать. Или реагировать формально, а по факту ничего не менять. Сотрудник не был услышан раз, другой, а на третий он уйдет. А если даже не уйдет, то будет работать на 15% от своей эффективности, что еще хуже. Конечно, все интересы учесть невозможно. Естественно, не все в крупной организации меняется быстро и сразу. Но идти этот процесс должен обязательно. 

Вы обезличиваете сотрудников

Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой. В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для комфортной жизни, например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.

Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы. Это всего лишь вопрос правильной организации рабочего времени. Да, конечно, здесь много тонкостей – не всегда подобные эксперименты позволяет бюджет, или площадь офисного помещения, или что-то еще. Но тогда стоит просто позволить сотруднику заниматься каким-то делом в офисе помимо работы.

Если у него талант к рисованию – пусть организует факультатив для всего коллектива или своего отдела. Если хорошо организует ивенты – дайте возможность сделать какое-нибудь внутреннее мероприятие. Обезличенный труд – это труд муравья в муравейнике, а мы люди, и каждому хочется, чтобы именно к нему работодатель и коллеги относились как к личности. Сделайте такой шаг и текучка персонала снизится. Мы это проверили на своем опыте. 

Как избежать текучести кадров?

• Платите сотруднику столько, сколько обещаете в объявлении о вакансии и на собеседовании. У человека, принявшего все условия на старте, не возникнет обманутых ожиданий, которые являются частым поводом для смены места работы.
• Мотивируйте опытных работников помогать новичкам. Человек на новом месте в любом случае испытывает стрессовую ситуацию, и позитивное отношение к нему коллектива обязательно оценит по достоинству.
• Не скупитесь на инвестиции в обучение персонала. Человек, которого вы обучили за свой счет, вряд ли захочет быстро сменить место работы, ведь он уже инвестировал свое время в обучение, он захочет освоить полученные навыки и будет чувствовать себя уверенно. Но даже если он уйдет через месяц, то этот месяц отработает эффективнее, чем десяток необученных коллег. 
• В компании должен быть не только вертикальный, но и горизонтальный карьерный рост. Дайте сотруднику выбор, кем стать и какую карьеру строить – лидера или эксперта. Человек должен видеть перспективы в компании и стремиться к ним – это залог долгосрочного сотрудничества.
• Дайте сотрудникам возможность оценивать условия труда, открыто говорить о недостатках и быть услышанным.  Собирайте обратную связь от сотрудников о работе в компании и старайтесь своевременно реагировать – это не только поможет снизить текучку кадров, но и улучшить многие бизнес-процессы.
• Помните – у вас работают живые люди, со своими вкусами и интересами. Если у человека есть интересные увлечения, дайте ему возможность поделиться ими с коллегами – такая мера поможет сплотить команду, сделать жизнь на работе более насыщенной. 

Фото на обложке: fizkes / Depositphotos