Любопытная статистика: на что менеджеры тратят свое рабочее время

Внимание, разрушаем стереотипы

В умах многих сложился устойчивый стереотип, что системы учета рабочего времени устанавливаются для слежки за сотрудниками. Возможно, в некоторых компаниях это так.

Однако, выкидывать «вкусную» часть бюджета на то, чтобы выяснить, кто из сотрудников развлекается в социальных сетях как минимум необдуманно. Да и таких подчиненных в компании может не оказаться. Совсем.

Но это не показатель, что бизнес-процессы отлажены идеально. Проанализировав статистику работы специалистов крупнейших организаций, мы выяснили: нерациональное использование некоторых рабочих инструментов снижает эффективность не меньше отвлечений.

Отчет, еще отчет

Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные отчеты – сколько оных заполняет менеджер? На этот вопрос может ответить наша статистика.

Пример: анализ работы отдела продаж одного из крупнейших автосалонов России показал, что в среднем каждый менеджер по продажам, ежедневно, тратил 6% рабочего времени на заполнение отчетов (в среднем 30 минут). Еженедельный отчет отнимал 40–50 минут, ежемесячный – 1,5 часа. Ежеквартальный – непростительных 3 часа.

Не надо быть математиком, чтобы оценить, сколько полезного времени менеджер тратил бесполезно. Ведь составление отчетов можно автоматизировать. Но, как показывает практика, все сводится к ручному труду, что в век рыночной экономики настоящее кощунство.

Использование неэффективных программ

А теперь немного аллюзий, основанных на нашем практическом опыте:

• Менеджер по внедрениям крупной компании около 30% рабочего времени тратил на работу с электронной почтой, в поисках нужного документа.

• В одном из крупных банков использовали таблицы Excel для составления графика работы сотрудников. Заполняли их, конечно, вручную.

• В другом финансовом учреждении данные сначала заполняли в Excel (отмечая детали сделки), затем ВРУЧНУЮ переносили в CRM.

В итоге все три подхода оказались провальными, хотя попытки использовать технологии были, но к этому надо подходить с умом и расчетом. Система хранения, передачи и обмена документов, как показывает практика, на крупных предприятиях с богатой историей заслуживает места в той самой истории.

Тем временем рынок программного обеспечения постоянно обновляется, выходят более удобные инструменты для работы, повышающие эффективность. И стоит подумать об этом, если эффективность в вашей компании — не просто слово.

Один в поле не воин

Есть много примеров, когда менеджер берет на себя слишком много обязанностей, выполняя задачи, которые не прописаны в его трудовом договоре, просто потому, что самому быстрее. Тем самым он незаметно теряет драгоценное время.

Иногда разослать приглашения на пресс-конференцию способен и стажер. Но тот же стажер не выступит за менеджера на презентации проекта перед потенциальными клиентами.

Пример:

Один из крупнейших автосалонов России обратился с просьбой проанализировать работу отдела бухгалтерского учета, потому что людей много, а толку мало.

Исходя из наших отчетов оказалось, что один из ведущих специалистов перерабатывал, тратя драгоценные часы на составление типовых договоров.

Хотя для компоновки этих документов не требовалось особых навыков и знаний. Было рекомендовано: распределить нагрузку по уровню профессиональной квалификации.

Избыточные совещания

Во многих организациях есть одна большая проблема, на которую руководство очень часто закрывает глаза. Речь идет о совещаниях, а точнее, о неконтролируемом количестве совещаний.

В подтверждение тому более актуальна наша статистика: до 30% времени руководители и менеджеры тратят на совещания. В итоге 30% ФОТ (фонда оплаты труда) уходит на поощрения планирования и обсуждения, а не на оплату решения задач. Хотя сейчас есть много удобных программ, позволяющих вести планирование и отчетность, что экономит время и делает рабочий процесс более гибким и прозрачным.

Расчет с учетом личных качеств

В современном мире нельзя пренебрегать имеющимися возможностями IT-сферы и хранить верность культуре, если она ведет к бескультурному распоряжению временем в ущерб прибыли. Раньше конкурентов отреагировать на ситуацию — значит четко следить за тенденциями не только рынка, но и за возможностью команды быть в тренде.

И тут ответ на вопрос: «Так ли плох менеджер, который часто пьет кофе?» — неоднозначен. Может быть, плох руководитель, который не наладил процесс, чтобы кофе, без ущерба для компании, пили все?

Материалы по теме:

Как сделать так, чтобы agile работал в стартапах

Как заставить сотрудников создавать корпоративные ценности и следовать им

Как все устроено в Zara, одной из самых популярных в мире вещевых компаний

55 вещей, которые я узнала, став венчурным инвестором в 18 лет

Первые десять шагов на пути к корпоративным инновациям

Три вопроса, которые гендиректор Ford рекомендует задавать себе в начале проекта