Токсичность в бизнес-командах. Что делать?

В этой колонке мы покажем, что в большинстве случаев причина не в самих по себе токсичных людях – вряд ли вы найдете человека, радующегося тому, что он отравляет жизнь себе и окружающим – а в разного рода разрушительных обстоятельствах, которые делают участников токсичными.

Поэтому, прежде чем искать виноватых, стоит объективно оценить ситуацию: 

• на каком этапе в команде произошло недопонимание;
• какие страхи сковывают людей, заставляя их лезть на стену;
• за какие ограничивающие убеждения они держатся и почему.

Руководители часто соотносят текущие условия со своим жизненным опытом: «Я пережил это, другой тоже сможет». Но люди разные, и, если сами вы сумели в свое время справиться с похожей ситуацией, совсем необязательно, что с ней так же успешно справятся другие. Даже если они столь же умны и амбициозны.

Собрали вместе лучших, но получили вместо успеха катастрофу?

Психологам известны групповые эффекты, когда умные люди, собираясь вместе, оказывались настолько неэффективны, насколько это можно себе представить. Такие эффекты часто называют «синдромами», и один из наиболее известных среди них – синдром Аполлона. В его основе – описанный доктором Рэймондом М. Белбиным реальный кейс NASA, случившийся в период подготовки запуска пилотируемого корабля к Луне. 

Отобранные по аналитическим способностям эксперты показали весьма посредственные результаты. После месяцев их бесплодной активности было решено пригласить консультантов, потому что команда практически развалилась.

Консультанты оценили масштаб бедствия и посоветовали убрали двух токсичных экспертов, а во главе проекта поставить самого скептически настроенного ученого, который отбраковывал все, что вызывало сомнения. И это сработало!

Причина, по которой лучшие из лучших терпят поражение – их высокие критические способности. Такие команды тратят больше время на споры и дискуссии в стиле «мертвых объятий». В конце концов измученные участники интеллектуальных баталий начинают избегать прямой конфронтации и разбредаются по углам, чтобы делать то, что они считают единственно правильным.

Решили повысить производительность командной работой, а люди перестали стараться?

Некоторые считают, что командная работа автоматически повысит производительность: работник посмотрит, как работает товарищ, и постарается не отставать от него. Однако вполне вероятен и совершенно противоположный эффект, который в свое время отметил французский профессор агроинженерных наук Максимилиан Рингельман.

В 1882–1887 годах он провел эксперименты со студентами — они поднимали тяжести и перетягивали канат. Оказалось, что по мере того, как росла команда, они прилагали всё меньше и меньше усилий.

Рингельман объяснил это социальной ленью: участники теряют мотивацию, если считают, что их вклад в общее дело не имеет решающего значения.

Чем опасна токсичность в распределенных командах? 

В период пандемии можно было бы рассчитывать на снижение некоторых токсичных проявлений, если бы не одно «но». Из общения ушла непосредственность, невербалика. Возникший дефицит сотрудники стали восполнять своими домыслами, страхами и иллюзиями. 

«Руководитель написал в чате и не поставил смайлик… Он недоволен? Меня перевели на домашний режим, а коллегу оставили в офисе. Меня решили сократить?» Добавьте к этому эффект токсического растормаживания в сети, и вы получите из очень сдержанного в реале сотрудника настоящего онлайн-монстра.

Эффект токсичного растормаживания в сети – один из описанных американским психологом Джоном Сулером эффектов ослабления психологических барьеров, ограничивающих выход скрытых чувств и потребностей, который заставляет людей вести себя в интернете так, как они обычно не поступают в реальной жизни: грубо, агрессивно, основываясь на личных фантазиях, оценках и предпочтениях.

К сожалению, в распределенных командах конфликтами управлять намного сложнее. Поэтому, как показало наше исследование, сотрудники российских компаний намного охотнее выбирают всё-таки смешанный режим. А те, кто предпочитает работать только удаленно, как правило, используют сразу несколько каналов коммуникации и высокоактивны в поиске полезной информации.

Подозреваете, что кто-то в команде отравляет атмосферу в коллективе?

Команда, как любая система, подвержена дисфункциям – болезням или, как писал Патрик Ленсиони, порокам. Поэтому токсичная роль – это вовсе не какой-то конкретный человек, который брызжет ядом на остальных. Это симптом, сигнализирующий о том, что ваша команда застряла в «мертвой точке». 

Александр Зиза, эксперт в области digital-проектов, используя кривую персональных изменений Джона Фишера, предложил свое описание «токсичных ролей» в команде, которые сигнализируют об опасности.

Но существуют риски застревания в точках перегиба на кривой. Это те самые «мертвые точки», каждая из которых приводит к формированию токсичной роли. 

• После Воодушевления от новизны можно ненароком свернуть на Пик глупости. Здесь арена для Амбициозного коммуникатора, который однажды увидел на Youtube, «как это работает», и теперь готов поучать всех и каждого. Чтобы осадить его, вам придется усложнить задачи и обязательно внедрить оценку результатов с точки зрения пользы для бизнеса. 
• Всякое обучение сопровождается Накоплением ошибок, поэтому немудрено скатиться в Яму страданий. А тут можно встретить фрустрированного Бедного родственника, который считает, что другим повезло больше, чем ему. Тут главное не потакать нытью, а давать посильные задачи, понимая, какие победы для этого человека значимы. 
• На Склоне просветления застрял Эксперт-бирюк, руководствующийся принципом «если хочешь сделать работу хорошо, сделай это сам». Он рьяно защищает свою территорию и готов дискредитировать любого, кто на нее посягнет. Поэтому, давая ему обратную связь, аккуратно указывайте ему на деструктивные результаты его влияния.
• Еще более скучающей выглядит Токсичная мать, питающаяся чужими эмоциями и навязчиво предлагающую свою опеку. Именно от нее новички узнают, как здесь «принято». Чтобы пресечь ее интриги, надо сделать коммуникацию в команде предельно прозрачной. Кстати, далеко не всегда Токсичная мать – женщина. 
• И наконец, самый сложный тип – это Социально успешный психопат. Он присваивает себе весь успех команды и убежден, что все его действия правильны. Даже если он что-то ляпнул, не подумав, он всегда в деталях объяснит любому, почему это не ляп, а великая мудрость. Ему полезно увидеть свои ограничивающие убеждения, но часто об этом в команде просто некому сказать, и его самооценка искажена из-за отсутствия обратной связи. 

Назначили руководителем самого эффективного и самого… агрессивного?

Допустим, вы назначили руководить проектом самого эффективного сотрудника из своего резерва. И для вас, и для него совершенно ясно, что это назначение – управленческий трамплин с хорошими перспективами.

Но вот прошла неделя, и вы слышите, как он срывается на ком-то из ваших работников. «Такое иногда бывает. Сложный проект», — понимающе киваете вы. Однако проходит время, и вы снова слышите, как ваш новый руководитель проекта отводит на ком-то душу.

И тогда вы узнаете от него, что Иванов — очень плохой человек: сделал ошибку в презентации, потом много раз переспрашивал и все равно долго ее переделывал, а сегодня еще и опоздал. В общем, довел до белого каления! Вы смотрите на бледную тень Иванова и понимаете: команда столкнулась с виктимблеймингом. 

Руководители часто симпатизируют высокопроизводительным сотрудникам и игнорируют их грубость, соглашаясь с тем, что низкая производительность обижает и провоцирует на агрессию. Однако такое поведение отражается на всей команде. Создавая прецедент, вы посылаете сигнал: «любой может оказаться жертвой».

По-человечески вам понятно, что причина не в ошибке и опоздании Иванове, а в том, что ваш протеже боится упустить хорошую для карьеры возможность и стремится показать вам идеальный результат. Но отдуваться за его целеустремленность начинают другие, и вскоре вы можете навсегда потерять дух, который все это время поддерживал результативность команды.

Как распознать токсичного лидера?

Виктимблейминг – это лишь одна из граней токсичного лидерства, симптомы которого профессор Клермонтского университета Джин Липман-Блюмен описал следующим образом:

• унижение команды, подрыв самооценки отдельных участников;
• сознательная подпитка лидером иллюзий участников команды для усиления собственного влияния и власти, подрыв их веры в способность сделать что-то значительное самостоятельно;
• манипулятивная игра, в основе которой – страхи и потребности участников команды;
• игнорирование конструктивной критики и поддержки, принуждение к согласию с помощью угроз и насмешек;
• отказ от обучения и развития других лидеров за исключением своих преемников;
• натравливание одних участников команды на других;
• назначение «козлов отпущения», на которых можно перевести «стрелки» и назначить ответственными за неудачи команды.

По мнению Липмана-Блюмена, здоровой альтернативой токсичному лидерству является связующее лидерство, которое характеризуется прагматизмом, построением сообщества единомышленников, ориентацией на долгосрочную перспективу, стимулированием ожиданий, личностной независимостью и формулированием собственной миссии. 

Важно понимать, что токсичное проявление – не причина, а следствие. Оно сродни нарыву: аккумулирует скрытый негатив, чтобы в один прекрасный день выплеснуть его наружу. Благодаря этим проявлениям нам удается увидеть конфликт и осознать свои дефициты.

И если вы не станете бросать все силы на борьбу с симптомом и провоцировать тем самым «застойный процесс», а начнете разбираться с причиной, то ваша команда сдвинется с «мертвой точки» и умеет достичь трансформации.