Инструкция: как внедрить систему бережливого производства в компании

Мы давно привыкли к мысли о том, что если где-то заболело — придется потратиться на лечение. Поэтому нам кажется, что и бизнес устроен так же: раз мы инвестируем деньги в инфраструктуру, новое оборудование, автоматизацию или диджитилизацию, то обязательно добьемся высокой эффективности и отличных результатов. Это не совсем так.

Что такое lean-философия?

Бережливое производство, или lean-менеджмент, — инструмент управления, суть которого заключается в том, чтобы вовремя заметить скрытые потери и искоренить их. Это повышает эффективность команды и существенно сокращает издержки. Поэтому освоить принципы традиционного lean будет полезно любой компании.

Родоначальницей lean-принципов, которые мы знаем сегодня, еще в 1950-х стала Toyota. Ее инженер, а потом и руководитель Тайити Оно, выявил семь видов потерь на производстве. А именно:

• лишняя транспортировка;
• избыточные запасы;
• ненужные перемещения;
• ожидания и простои;
• перепроизводство;
• лишние этапы обработки;
• брак и переделка.

Если проанализировать все процессы своего бизнеса, можно выявить эти потери. Причина может быть в сотрудниках, оборудовании, распределении материалов и использовании площадей.

В 2000-х годах волна бережливого производства, которая к тому времени давно накрыла Европу и США, наконец докатилась и до России, — считается, что философию lean привез к нам Олег Дерипаска. Позже, увидев его успех, Росатом, Сбербанк и руководители других крупных компаний тоже присмотрелись к этой концепции. Волна пошла дальше, и теперь бережливое производство внедряют все, кто понимает его пользу и кому это по силам.

Важно понимать, что lean — вовсе не философия крупных корпораций и гигантов рынка. Любая небольшая компания или стартап могут провести анализ и улучшить свою эффективность.

Как внедрить lean в своей компании?

Главный вопрос, который вы должны задавать себе каждый день, глядя на тот или иной процесс в компании: «Добавляет ли это ценности моему продукту?». Если действие совершается только потому, что «мы так привыкли», думайте, как его исключить. Эта тактика — ключевой принцип lean-менеджмента.

Если вы решили уменьшить свои издержки и одновременно повысить качество, то есть постепенно внедрять принципы lean, вот инструкция для начала.

• Объясните сотрудникам, что такое семь видов потерь: как руководителям, так и их подчиненным. Неважно, чем вы занимаетесь — создаете IT-продукты, строите дома, производите мебель, готовите еду или оказываете услуги. Везде есть то ценное, за что покупатели платят. Все остальное — потери.
• Выделите команде один день в неделю — «банный день» — на усовершенствование работы конкретного участка. Вам понадобится четыре часа в неделю, то есть всего 10% рабочего времени.
• Выберете отдел, участок или процесс, который считаете самым проблемным.
• Попросите всех руководителей понаблюдать за этим процессом и отметить самые заметные потери. Потратьте на это первые два часа.
• Сделайте перерыв и обсудите ваши наблюдения. Самое яркое и очевидное поставьте наверх списка.
• В оставшиеся два часа обсудите вопросы: 1) в чем причина потерь (ничего в этом мире не бывает просто так); 2) каким может быть решение; 3) что изменится после внедрения этого решения.
• Если ответов нет — оставьте эти вопросы на следующий «банный день»: наблюдайте, ищите ответы, внедряйте и проверяйте решения; переходите к следующему рабочему центру.

Важно: не пытайтесь вовлечь в «бережливое производство всех и мотивируйте людей через их личный интерес.

Шаги, которые помогут укрепить идеи lean

• Изменив какую-либо рабочую практику, стандартизируйте ее и продолжайте обучать других сотрудников.
• Анализируйте, как маленькие трансформации могут привести к улучшению общих показателей эффективности, и держите фокус на проблеме.
• Найдите толкового коуча для правки ваших действий, если почувствуете, что сами не справляетесь.

И главное: не забывайте четыре часа в неделю посвящать внедрению lean.

Как lean выглядит на практике?

Чтобы дать большее представление о том, как работает lean-менеджмент на деле, приведу несколько кейсов из практики.

Кейс первый

К нам обратилось руководство крупного аэропорта. Они приобрели новые мощные машины для обслуживания перрона, но несмотря на преимущество новой техники общая скорость работ и производительность оказались ниже ожиданий.

Что показали наблюдения?

«Брак» в работе водителей: выяснилось, что одна часть возможностей автоматики новых машин использовалась неправильно, а другая вовсе не была задействована.

Причина?

Водители элементарно не смогли до конца разобраться, как работать с новой автоматикой.

Почему?

Обучение персонала и контроль операционной эффективности в компании были выстроены плохо. Пройдя инструктаж и сдав экзамен, водители быстро забыли важные элементы управления. Мониторинг эффективности не проводился, и поэтому проблема была обнаружена поздно.

Решение

Сначала мы «остановили» проблему: заново обучили персонал работе с автоматикой. Затем перешли к исключению проблем: усовершенствовали мониторинг операционной эффективности и перестроили стандартные методики обучения. В итоге скорость и качество операций возросли, а на некоторых участках даже обнаружился простой, который означал избыток техники.

Кейс второй

Крупный промышленный холдинг закупил новые производственные линии для увеличения эффективности на участке упаковки. Это должно было улучшить выполнимость заказов и увеличить выручку. Специалисты прогнозировали рост выручки на 110%, но по факту получили только 50%.

Что показали наблюдения?

Выяснилось, что операторы тратят время на поиск и ожидание вспомогательных материалов: им не хватает тары, они не успевают за машиной, ошибаются и начинают ее тормозить. Получается, что машины — новые, а скорости — старые.

Причина?

Несмотря на новое оборудование организация рабочих мест и процессов остается старая — нерациональная.

Почему?

Руководство вовремя не позаботилось об этом. Предполагалось, что машины новые, а значит, мощности производства точно должны вырасти. О том, что за машинами стоят люди, никто не подумал.

Решение

В ходе работ мы выявили шесть видов потерь из семи.

• Сперва рассчитали время выполнения операций для каждого работника «без потерь» и «с потерями» (поняли цену потерь).
• После этого изменили состав операций между работниками линии. Убрали у одних перепроизводство, у других простой, уменьшили объемы незавершенного производства.
• Изменили схему расстановки пустой тары, паллет с готовой продукцией, расположения вспомогательных материалов на участке. Исключили все «перекрестные» перемещения, выстроив поток в одном направлении.
• Рассчитали и уменьшили объемы вспомогательных материалов на участке. С помощью технической службы научили операторов элементам автономного обслуживания линий, уменьшив простои в ожидании наладчика по простым вопросам.
• Высвободили время инженерно-технической службы для плановых и профилактических работ. Все измененные операции стандартизировали.
• Визуализировали стандарты, чтобы любой новый работник мог легко и быстро разобраться «как правильно» и как «не правильно» выполнять операцию.

В итоге возникли избыточные мощности. Встал вопрос: а нужны ли были инвестиции в таком размере?

Что мы поняли?

• Неэффективные операции нивелируют эффект инвестиций, а эффективные операции уменьшают оценку необходимых инвестиций — например, в новое оборудование.
• Сначала ищите резервы внутреннего роста и только потом оценивайте инвестиции.
• Когда вы сталкиваетесь с проблемой, идите туда, где она зафиксирована. Наблюдайте за рабочим процессом: собирайте факты, говорите с людьми, ищите потери и логически двигайтесь по «цепочке» причин.

Какие выводы можно сделать?

Первый — не торопитесь с инвестициями, пока твердо не убедитесь, что достигли потолка за счет роста эффективности организации труда и устранения потерь. По крайней мере, вы будете иметь верную точку отсчета для оценки инвестиций.

Второй — когда вы вводите новый процесс или оптимизируете существующий, обращайте внимание на то, как новые правила стандартизируются, чтобы сохранить устойчивость позитивного эффекта во времени.

Третий — через практику lean, то есть рационализации и оптимизации, вы увидите лучших среди своих коллег: поднимайте их в должностях и не бойтесь отодвигать худших.

Четвертый — думайте, как частные эффекты могут улучшить общую эффективность.

Пятый — начните с малого: уделяя всего четыре часа в неделю практике lean и ориентируясь на семь видов потерь, вы получите колоссальный резерв внутреннего роста эффективности без каких-либо капитальных вложений.

Материалы по теме:

Почему «бережливый стартап» подходит не всем?

Почему нужно выбрать стратегию lean startup?

Как из убыточного производства сделать успешный творческий кластер?

Как оптимизировать работу компании без привлечения дорогих консультантов

Кейс: мы автоматизировали автосервис и увеличили операционные показатели в два раза

Фото на обложке: Unsplash