Работа со стейкхолдерами: как владельцу продукта управлять ожиданиями сторон

Кто такие стейкхолдеры и почему они важны

Стейкхолдеры — все, кто имеют интерес или отношение к проекту. То есть речь идет не только об учредителях и акционерах: ими могут быть и люди с менее значимым статусом, но все же влияющие на существование проекта. Они обеспечивают разный вклад в проект или продукт: кто-то финансирует и выступает в роли традиционного инвестора, кто-то оказывает экспертную поддержку, кто-то предоставляет оборудование.

Стейкхолдер не обязательно получает прибыль. Ваш проект может косвенно или напрямую влиять на него, его команду или его проект. Проектный менеджер привлекает стейкхолдеров с самого начала проекта, чтобы тот получился успешным и чтобы отвечал требованиям стейкхолдеров.

Если ожидания ключевых заинтересованных сторон не сбываются, возникают повышенные риски для проекта, и он может лишиться ресурсов, необходимых для устойчивого развития.

Как и зачем управлять ожиданиями заинтересованных сторон

Чтобы стейкхолдер получал удовлетворение от своего присутствия в проекте, владелец продукта должен не просто оправдывать его ожидания, но и уметь ими управлять.

Одна только реализация желаний, например, заинтересованной стороны А, может привести к недовольству заинтересованной стороны Б. Как правило, у стейкхолдеров разное видение проблем, идей, функционала. Прислушиваться к одному и игнорировать остальных — прямой путь к конфликтам. Предотвращать и разрешать их помогает управление ожиданиями.

Процесс работы со стейкхолдерами напрямую зависит:

• от их количества — с двумя взаимодействовать и договариваться легче, чем с сотней; 
• от возраста, который влияет на коммуникацию; 
• от специфики проектов — в стартапе и госорганизации общение сильно отличается. 
• роль играет также культурный аспект: если стейкхолдеры из разных стран, прийти к компромиссу может быть сложнее.

Идеальный сценарий развития событий:

1. Когда стейкхолдеры участвуют в проекте постоянно, а не проверяют раз в год и пропадают. 
2. Когда они могут открыто и напрямую говорить с командой и менеджером без десятка посредников. 
3. Все процессы в проекте — прозрачные.

Стейкхолдеры — занятые люди и не всегда доступны для связи, их цели могут быть отличными от ваших или целей проекта.

Возможно также, что после реализации проект негативно отразится на стейкхолдере или его группе — например, потребует масштабной реструктуризации команды. Но еще чаще проблема в том, что видение одних заинтересованных сторон не совпадает с видением других. Все перечисленные моменты приводят к конфликтам и затрудняют работу над проектом.

Чтобы минимизировать такие ситуации, необходимо понимать ожидания и интересы каждой группы влияния. И как можно раньше идентифицировать стейкхолдеров. Это также поможет видеть проект с разных сторон и развивать его в нужном направлении.

К примеру, то, что придумал арт-департамент, может не соответствовать позиционированию компании, или функционал, предложенный одним из стейкхолдеров, может не отвечать юридическим правилам.

Реализация ожиданий стейкхолдеров: хорошо или плохо

Проджект или продакт не может не прислушиваться к стейкхолдерам и реализовывать продукт, как ему вздумается. Выполнять ожидания заинтересованных сторон необходимо для успешного запуска продукта и развития бизнеса.

Например, работая над медицинским продуктом, мы вплотную работали с врачами, получая от них обратную связь. Мы учитывали в разработке вещи, неизвестные нам изначально, и максимально учитывали пожелания заказчика. Кроме того, на всех проектах я прислушиваюсь к отделу по маркетингу и работаю с ними сообща.

Маркетологи являются очень важными стейкхолдерами, которые помогают менеджеру услышать конечных пользователей и разработать необходимый им функционал. Как правило, это достигается анализом аналитики, исследованиями и т.д. 

Чем лучше коллаборация и коммуникация со стейкхолдерами, тем реальнее будет реализация их ожиданий. Тем не менее, если у компании условно 50 стейкхолдеров, принять решение, которое понравится всем без исключения, будет не просто. Поэтому нужно оценивать заинтересованные стороны по степени влияния на проект и бизнес.

Кому отдать предпочтение: построим таблицу из четырех блоков. По вертикали нарастает уровень власти, по горизонтали — интереса. Получатся четыре точки пересечения.

Левая нижняя: «высокая власть + низкий интерес», удовлетворять желания. Левая верхняя: «высокая власть + высокий интерес», работать сообща. Правая нижняя: «низкая власть + низкий интерес», наблюдать за действиями стейкхолдера при принятии решений. Правая верхняя: «низкая власть + высокий интерес», информировать об изменениях в проекте.

Опасные стейкхолдеры

Бывают стейкхолдеры, негативно настроенные на ваш проект или его реализацию. С такими людьми стоит работать очень аккуратно и ни в коем случае не недооценивать их влияние.

Представьте ситуацию, когда команда работает слаженно, весь функционал появляется в live-версии согласно плану, продукт стабилен и начинает приносить инвесторам деньги. Коммуникация с заказчиком налажена, все счастливы. Приходит новый СЕО со своим дизайнером, у которого нет опыта в веб-дизайне. И просит срочно поменять весь интерфейс.

Команда разработчиков занята задачей выпустить как можно больше нужного пользователям функционала, поэтому показывает нецелесообразность просьб нового дизайнера и предлагает варианты компромисса. Но «новый избранник» не готов идти на компромиссы и СЕО решает передать всю разработку другой команде, которая сможет воплотить представленные дизайны в жизнь.

Проблема в том, что часто стейкхолдеры не считают нужным вникать в особенности разработки. И в таком случае их инициатива может похоронить проект. К примеру, в данном случае, ни новый дизайнер, ни новый СЕО не понимали, что за каждой кнопкой кроется функционал, и что дизайн страниц строится по определенной сетке и должен содержать единые компоненты, все action buttons должны быть в едином стиле.

И хотя команда разработки пыталась научить и мягко объяснить эти моменты, а «старый» UX/UI-специалист пытался подогнать дизайны и сделать из них рабочие варианты, все эти действия новые стейкхолдеры не приняли и поступили по-своему.

Как эффективно управлять отношениями со стейкхолдерами

• Во-первых, еще на старте проекта необходимо определить и распространить четкое видение задач и целей на стейкхолдеров — это улучшит взаимоотношения и согласованность между командой и стейкхолдерами на протяжении всего пути.

Будьте готовы к тому, что формирование четкого видения, с которым согласятся ключевые заинтересованные стороны, может потребовать трудных переговоров. Особенно со сторонами, которые не обязательно настроены положительно к проекту и его намеченным конечным результатам.

• Во-вторых, еще до формирования команды проекта следует идентифицировать заинтересованные стороны.

Это обязательная непрерывная деятельность на протяжении всего проекта. При этом одни заинтересованные стороны легко идентифицируются — например, заказчик, спонсор, основная команда, конечные пользователи, а другие, не связанные с проектом напрямую, — трудно.

Поэтому заложите на этот анализ больше времени. Обязательно следует классифицировать стейкхолдеров по значимости, вовлеченности и заинтересованности проектом, определить, как они могут влиять на него, и задокументировать эту информацию.

Руководителю проекта и его команде следует попытаться понять чувства, эмоции, убеждения и ценности заинтересованных сторон. Это поможет предположить потенциальные угрозы и возможности для конечных результатов проекта. Чувства, эмоции, убеждения и ценности могут быстро меняться, поэтому их нужно анализировать постоянно.

Стоит также изучить, как стейкхолдеры взаимодействуют друг с другом, поскольку они часто формируют альянсы, что способствует или затрудняет достижение целей проекта. Этот параметр тоже необходимо учитывать, выполняя приоритезацию заинтересованных сторон.

А чтобы отслеживать уровень удовлетворенности каждого стейкхолдера, проводите регулярные беседы с обсуждением промежуточных результатов проекта и общего управления. Частоту таких встреч определяют в зависимости от поставленных задач и целей.

Чек-лист: 11 советов по эффективной работе со стейкхолдерами

• Создайте и утвердите со стейкхолдерами устав проекта — документ, выпущенный инициатором проекта, который формально авторизует его существование. В нем содержится основная информация о проекте, его цели и суть проекта.
• Создайте и утвердите со стейкхолдерами устав команды — документ, который содержит ценности команды проекта, соглашения и рабочие руководящие принципы, устанавливает четкие ожидания в отношении поведения членов команды.
• Создайте и утвердите со стейкхолдерами документ по составу команды — документ, отражающий всех участников команды (внутренняя команда, внешняя команда, подрядчики) 
• Создайте и утвердите со стейкхолдерами таблицу RACI — это матрица распределения ответственности. Она представляет собой простой инструмент, используемый для определения ролей и обязанностей и избежания путаницы при исполнении задач или процессов.
• Проводите регулярные встречи для демонстрации и тестирования разработанного функционала.
• Планируйте встречи или созвоны для обсуждения функционала и расставления приоритетов с четкой периодичностью — например, два или четыре раза в месяц.
• Формируйте доверительную и прозрачную коммуникацию.
• Создайте среду, способствующую сотрудничеству между членами команды и стейкхолдерами.
• Установите и утвердите правила работы между командами и над проектом, планирования и внесения изменений, регламентацию процессов.
• Будьте готовы к адаптации и изменению проекта и процессов по мере его роста и развития.
• Введите письменное подтверждение принятых решений. Отчеты, планы и решения, принятые во время устных встреч, должны быть задокументированы.

Фото на обложке: Shutterstock / afotostock