Анна Симакова: «В кризис выживают крупные структуры»

Баланс — это миф: жизнь в режиме служения

— Почти всё, что вы делаете, связано с заботой о других. Где в этой системе место заботе о себе? Удаётся ли вам удерживать баланс — и если да, то за счёт чего?

— Я не верю в баланс как в устойчивую конструкцию. Мне кажется, это миф — будто можно всё аккуратно разложить по полочкам и жить в идеальной гармонии. У меня нет болезненного перфекционизма. Для меня «достаточно хорошо» — это уже шаг вперёд и движение к цели.

В помогающих профессиях, особенно в медицине, большая часть работы — это служение. Мне нравится это слово. Это не история про «пришёл в офис, отработал, закрыл дверь и всё закончилось». Больница работает круглосуточно. Бывают сложные госпитализации, непростые решения. Я почти всегда на связи. Да, иногда от этого устаёшь, но это мой выбор. Пациенты и сотрудники — это в каком-то смысле моя расширенная семья.

Поэтому слово «баланс» мне сложно применить к своей жизни. Есть роли, есть приоритеты, есть личные интересы. И всё это живёт не по расписанию, а по степени важности. При этом я понимаю: если перестану заниматься клиникой, пострадает много людей. Поэтому я не живу по модели «work-life balance» с чётким делением по часам. Я просто просыпаюсь утром и думаю: что сегодня принесёт мне радость, где я действительно нужна и где могу быть максимально полезной.

— Что у вас в приоритете сегодня?

— В бизнесе у меня два фокуса. Первый — операционная эффективность и контроль себестоимости. Второй — рост. И это противоречие: эффективность требует погружения в операционку и внимательного пересмотра расходов, а масштабирование — стратегического мышления, смелости и дальнего горизонта. Совмещать это непросто, но это вызов, который приходится принимать.

Параллельно мы развиваем новый продукт — службу выездной реабилитации по Москве. В этом году хотим кратно увеличить число клиентов — фактически утроить. Несмотря на опыт и команду, это, по сути, стартап: новый бизнес, который требует времени, внимания и постоянной поддержки.

В семье тоже важный год. Старший сын поступает в университет — здесь всё более-менее понятно, уверена, что справится. Младший ребёнок с диагнозом «аутизм» должен пойти в школу. Мы хотим, чтобы это была обычная школа с возможностью обучаться с тьютором. На практике это оказалось непросто даже в Москве: есть сложности с экзаменами, с форматом поступления, с поддержкой речи. Если удастся согласовать нашего тьютора, это будет значимая для нас веха, тем более что в России таких примеров единицы.

И ещё один большой план на этот год — у меня со дня на день роды.

Кризис и эффективность: год без права на паузу

— Вы обозначили эффективность одной из двух ключевых целей в бизнесе на этот год. С чем это связано?

— Это кризисный год для бизнеса. Изменилось налоговое законодательство, выросли расходы — значит, над эффективностью нужно работать как никогда внимательно. Приходится принимать непростые решения: что сокращать, от каких затрат отказываться.

Все 15 лет наш главный фокус был на качестве продукта. В финансовой модели есть три драйвера роста: загрузка, цена и себестоимость. Исторически мы работали с первыми двумя — обеспечивали полную загрузку клиники и удерживали высокую цену. Себестоимость росла как естественное следствие повышения качества: больше специалистов, больше сервисов, больше включённых в продукт опций.

Мы всегда исходили из того, что реабилитация — это сложная, дорогая услуга. Во всём мире она сопоставима по стоимости с операцией, а иногда и дороже. Во-первых, она длительная. Во-вторых, требует одновременной работы большой команды. После инсульта или травмы редко страдает только одна функция — чаще это и движение, и речь, и глотание, и навыки самообслуживания. В нейрореабилитации есть так называемое терапевтическое окно: первые три месяца после инсульта дают до 50% восстановления функций. Поэтому работать нужно сразу по всем направлениям и быстро. По очереди здесь не получится.

У клиники 120 мест и около 400 сотрудников. Мы много инвестировали в специалистов: обучали, создавали условия, удерживали людей. Это повышало себестоимость, но вместе с ней росли и цена, и загрузка.

В этом году ситуация изменилась. Загрузка почти максимальная, цена уже высокая, дополнительно на 70 млн рублей в год выросли налоги. Чтобы сохранить устойчивость, нам пришлось заняться затратами и сделать это так, чтобы не пострадало качество. Сейчас задача — сбалансировать расходы, чтобы они не съедали прибыль и не приводили к убыткам. Это требует серьёзной перестройки.

— Вы уже начали эту работу? Какие решения приходится принимать?

— Мы провели стратегическую сессию с руководителями департаментов, обсуждали оптимизацию процессов, продолжительность смен, новые продукты внутри клиники. Раньше, когда себестоимость не была в фокусе, это приводило к избыточности. У нас действует модель «всё включено», и в заботе о пациенте мы порой выходили за разумные рамки: покупали забытые вещи, подстраивали питание, добавляли сервисы. Это приятно, но не всегда экономически оправданно.

Сейчас мы пересматриваем систему. Это непросто: долгие годы клиника жила в другой парадигме. Врачам приходится учиться говорить о границах: что входит в стоимость, а что нет, какие лекарства оплачиваются, а какие нет.

— Приведите примеры, за что придётся платить сверх пакета «всё включено».

— Мы изначально выбрали модель «всё включено», потому что она удобна и понятна пациенту. В реабилитации много разных услуг, и, когда на входе называют только стоимость палаты, а остальное «назначит доктор», бюджет становится непредсказуемым. Для пациента это дискомфортно. Поэтому фиксированная стоимость дня в стационаре прозрачнее и честнее.

Сейчас наша задача — чётко показать, что именно входит в эту стоимость: какие виды терапии, какие стандарты лечения. Всё, что выходит за рамки базового пакета, должно оплачиваться отдельно. Например, если предусмотрены два занятия физической терапии в день, а пациент хочет третье, при наличии свободных специалистов это возможно, но как дополнительная услуга.

Вторая часть работы — пересмотр затрат. Это касается медикаментов, расходников, бытовых сервисов. Раньше пациент-ориентированность иногда переходила разумные границы. Например, если клиника закупала один бренд подгузников, а родственники просили другой, мы шли навстречу и покупали. Сейчас вводим лимиты: если нужны альтернативные варианты, мы можем помочь с организацией, но оплачивать их будем не мы.

Наша задача — отделить золотой стандарт реабилитации от дополнительных сервисов. Базовая программа должна оставаться сильной и качественной, а всё сверх неё — становиться отдельной услугой и дополнительной выручкой.

— Как на это реагируют пациенты?

— Новые пациенты реагируют спокойно. Для них это изначально понятные правила. Те, кто уже был у нас раньше, конечно, замечают изменения и не всегда довольны. При этом, повторюсь, речь не о снижении качества. Например, у нас по-прежнему сильная кухня. Просто теперь базовое меню — это выверенный по калорийности, составу и стоимости рацион. Если пациент хочет что-то дополнительно — например, особое блюдо или другие индивидуальные запросы, — это можно заказать отдельно.

— Какой настрой у команды?

— Я исхожу из простой логики: для изменений тебе нужно хотя бы 20% людей, на которых можно опереться. Есть те, кто отрицает сам факт проблемы и ищет оправдания, почему ничего менять не нужно. И есть те, кто поддерживает ключевую идею и готов вместе двигать трансформацию. Я стараюсь фокусироваться именно на этих 20% — на том, насколько они понимают задачу, насколько активны и способны вести свои направления.

Опора — это и руководители, и ключевые члены команды. Мы стараемся, чтобы изменения не выглядели как «прайс спустили сверху». У нас есть топ-30 сотрудников, с ними мы ездили на стратегическую сессию и вместе обсуждали, что и как перестраивать, какие услуги можно вывести за периметр золотого стандарта реабилитации.

Участниками стратсессии были и врачи. Среди них разная реакция: здесь много зависит от личных качеств и лидерства внутри команды. Плюс у врачей исторически разговор о деньгах — болезненная тема. Есть внутреннее ощущение: «я помогаю — значит, это не про деньги». Поэтому любые дополнительные платежи воспринимаются тяжело не только пациентами, но и врачами. Но у нас есть связка медиков и менеджеров, которые ведут пациентов: менеджеры помогают с расчётами и объяснениями, чтобы это не ложилось целиком на врача.

И ещё один важный элемент — метрики. В период изменений нужно вводить понятные показатели и регулярно их отслеживать. Сейчас в каждом подразделении появились дашборды: в них по-прежнему есть показатели качества и безопасности, но добавляется и финансовая цель — эффективность. Мы к этому приучаемся постепенно, шаг за шагом.

Личная утрата, детская мечта и выход «Трёх сестёр» в регионы

— Вы не отказались от планов по росту, несмотря на дополнительную налоговую нагрузку и перестройку бизнес-модели. Как вам удаётся удерживать курс на масштабирование в такой ситуации?

— Кризисы, как правило, устойчивее проходят крупные структуры, у которых есть масштаб и ресурсы. Поэтому от стратегии роста мы не отказываемся.

Эффективность для нас краткосрочная цель. Нам нужно пройти этот год стабильно, выполнить финансовые обязательства перед инвесторами и акционерами, реализовать запланированные инвестиционные проекты. Но мы смотрим дальше 2026 года и не теряем горизонт.

Наша долгосрочная стратегия остаётся прежней: открытие филиалов в других городах и развитие выездной реабилитации. Флагманская клиника — это центр, где мы выстраиваем стандарты и управленческие решения, чтобы затем масштабировать в регионы. Новые клиники не требуют такой же управленческой надстройки: качество, процессы и экспертный опыт распространяются из флагмана. Это повышает общую эффективность и делает реабилитацию более доступной.

— Уже есть понимание, в каких городах или регионах вы откроетесь?

— Да. Первое направление — Сибирь: Новосибирск или Красноярск. Сейчас значительная часть наших пациентов приезжает из регионов, но Сибирь — слишком далеко. Тяжёлых пациентов, особенно после травм головы, перевозить сложно и дорого: иногда требуется отдельный борт или специализированная медицинская команда. К тому же есть медицинские противопоказания. Наши пациенты — это люди, которые ещё вчера были в реанимации, с осложнениями и потребностью в усиленном контроле. Поэтому открытие клиники в Сибири — логичный шаг.

Второе направление — специализированная детская клиника на юге: Геленджик, Анапа, Сочи, Красная Поляна. Тёплый климат влияет на состояние детей: на спастику*Спастика или спастичность — состояние повышенного мышечного тонуса, для которого характерны непроизвольные спазмы, скованность мышц и сопротивление при пассивных движениях. Спастика может проявляться после повреждений головного или спинного мозга., дыхание, общее самочувствие. Кроме того, важно создать среду, комфортную для родителей, которые сопровождают ребёнка и активно вовлечены в процесс реабилитации. Идея — объединить лечение и восстановление с возможностью для семьи быть в более мягких условиях.

Также мы рассматриваем города-миллионники — Нижний Новгород, Казань и другие.

— Вы планируете открывать новые клиники на собственные средства или привлекать инвесторов?

— Наш идеальный сценарий — партнёрство с девелоперами. Сейчас есть предложения, когда девелопер строит или реконструирует здание под медицинский объект по стандартам оператора, закладывает окупаемость в арендную ставку и сдаёт его в долгосрочную аренду на 15 лет вперёд.

Мы больше не хотим строить здания с нуля. Наша действующая клиника создавалась в 2010 году, когда подходящих помещений почти не было, и потребовались большие инвестиции в строительство и реконструкцию. Сейчас ситуация изменилась: новые строительные нормы уже предусматривают доступную среду, появляются объекты, которые можно адаптировать под медицину. Поэтому мы смотрим в сторону партнёрства с девелоперами или аренды готовых зданий с минимальной доработкой.

В этом случае нам не потребуются капитальные вложения в само здание. Наши расходы будут связаны в основном с операционной частью: запуск, подбор и обучение команды, маркетинг, покрытие возможных убытков первого года.

В реабилитации не так много сверхдорогого оборудования. Важнее стандарты, оснащение палат, процедурных кабинетов, лаборатории. Эти инвестиции можно распределять постепенно, по мере роста загрузки. Самое сложное — старт: собрать команду, выстроить процессы, обеспечить поток пациентов. Эти затраты мы готовы покрывать самостоятельно.

Если же появится стратегически важная площадка, которая требует существенных вложений в само здание, тогда будем рассматривать привлечение инвестора. Формат — партнёрство или кредитование — зависит от конкретной локации и условий сделки.

— На какой стадии сейчас находятся проекты по открытию новых клиник и какие у вас временные ориентиры?

— Мы постоянно находимся в переговорах. Сейчас у нас есть две площадки, которые проходят глубокую проработку. Каждый новый вариант требует детального аудита: оцениваем конструкцию здания, инженерные возможности, соответствие требованиям стационара. Параллельно подключается специалист по лицензированию — важно понять, можно ли в этом помещении открыть клинику. Если предварительное заключение положительное, переходим к обсуждению условий с арендодателем.

Горизонт планирования — три года. За это время мы рассчитываем запустить как минимум два работающих филиала, а лучше три.

Параллельно развиваем выездную реабилитацию: в этом году план — 70 подписок, через три года рассчитываем выйти на 300.

— Вы долго не решались на масштабирование. Что изменилось? В какой момент вы поняли, что пора идти дальше?

— Изменилась среда. Во-первых, к нам сами стали приходить инвесторы с предложениями. До этого мы воспринимали себя скорее как «швейцарский бутик-отель» — один флагманский проект, уникальный, без амбиций к тиражированию.

Во-вторых, мы увидели, что себестоимость растёт быстрее, чем цена. Когда начали готовиться к международной аккредитации JCI*JCI — одна из ведущих мировых систем стандартизации в области безопасности и качества услуг, которые оказываются в медицинской сфере. Аккредитация по этим стандартам означает высший уровень качества здравоохранения., процессы усложнились, затраты увеличились. При этом интерес к реабилитации в целом растёт, растёт рынок труда, зарплаты. Стало понятно: без масштаба удерживать качество будет всё сложнее.

Либо ты растёшь, либо вынужден снижать планку, а это для нас неприемлемо.

И третье — доступность. Мы видим спрос, который не покрыт. Есть регионы, где людям просто негде получить такую помощь. Бренд стал узнаваемым, ассоциируется с качественной реабилитацией, и это обязывает. Возникло ощущение, что нужно делать это шире.

— Было ли у вас внутреннее сопротивление?

— Да. Во многом это был мой предпринимательский страх. Мне казалось, что наша модель — это ручное управление, где всё держится на команде, на культуре, на том, как люди разговаривают с пациентами и какие решения принимают. Как это можно воспроизвести в нескольких городах без потери качества?

Когда в 2025 году мы прошли аккредитацию JCI и выстроили стандарты, стало понятно, что систему можно переносить. Конечно, любое масштабирование временно влияет на качество, иллюзий здесь нет. Но стало ясно, что это управляемый процесс.

Мы изучали международные бенчмарки, смотрели, как другие компании масштабируют не только бизнес, но и культуру. И поняли важную вещь: достаточно 20% людей, которые являются носителями ДНК компании. Поэтому новые филиалы — это не полностью новые команды. Часть сотрудников будет переходить из флагманской клиники, будет ротация, передача культуры.

— Правда ли, что вы ходили к психологу с запросом про масштабирование?

— Да, мне казалось, что для большого рывка нужна сильная личная мотивация. И я не могла её сформулировать.

Идея «быть в каждом городе» меня не зажигала. Количество пациентов, масштаб выручки тоже.

Я пыталась понять: зачем мне это? Ради денег? Ради статуса? Мне не нужен частный самолёт, я не гонюсь за внешними атрибутами. Я стала искать глубже.

Есть теория, что самые сильные желания родом из детства. И я вспомнила, что в детстве мечтала построить машину времени. У меня погиб отец, и я всё время думала: если бы можно было вернуться в тот день и его предупредить. Я мысленно продумывала, как убедить его не идти на работу.

И вдруг стало ясно, что реабилитация — это и есть машина времени. Каждый пациент говорит: «Я хочу как раньше». Не новую машину, не новую жизнь, а вернуться туда, где он мог ходить, работать, заботиться о семье. Это совпадение меня поразило.

Раньше я всегда говорила, что у меня нет личной истории в этом бизнесе — только анализ рынка и предпринимательский расчёт. Но когда я увидела внутреннюю рифму, всё сложилось.

Метафоры «машины времени» мне оказалось достаточно, чтобы двигаться дальше и строить новые клиники.

Фото: генерация

Медицина как миссия, режиссура как инструмент

— Вы говорили о необходимости формирования нового поколения специалистов в реабилитации. Получилось ли это и что вы вкладываете в это понятие?

— Это скорее миссия — путеводная звезда, к которой мы движемся. Поколение формируется годами, но вклад уже есть.

Во-первых, изменилась сама оптика на профессию. Мы привезли в Россию доказательные стандарты реабилитации и начали обучать по ним — не только своих сотрудников, но и специалистов из регионов. «Три сестры» стали ассоциироваться с определённым уровнем качества: это видно даже по тому, как бренд пытаются использовать в резюме.

Во-вторых, речь о смене мышления. Через образовательные программы, в том числе с участием Агентства стратегических инициатив, мы работаем не только с врачами, но и с управленцами, чтобы менялось понимание самой реабилитации. Это не прогулки по дорожкам и кислородные коктейли, а сложный, системный процесс.

И третье — культура. В медицине долгое время доминировал патернализм: врач знает лучше, пациент должен слушаться. Мы изначально строили модель партнёрства. В реабилитации это критично: важно учитывать контекст жизни пациента: его цели, страхи, опыт. Это встроено в наши стандарты, и за это мы получили премию Высшей школы экономики за человекоцентричную практику.

Новое поколение врачей — это не просто новые реабилитологи, а специалисты с другой культурой работы: не «я знаю, как вас лечить», а «давайте разберёмся вместе».

С 2019 года мы системно обучаем коммуникации — сначала врачей, затем руководителей. Сейчас к нам приходят управленцы из разных отраслей. На конференциях наши залы по коммуникации переполнены. Это показывает, что запрос на такую культуру работы есть и в медицине, и за её пределами.

— Вы не только предприниматель, но и режиссёр. По вашим словам, вы снимаете фильмы и ставите спектакли, чтобы преодолеть разрозненность в медицинской среде. В чём она проявляется? Помогают ли ваши творческие проекты её объединить?

— У меня есть опыт работы в разных сферах: в предпринимательстве, в промышленности, в культурной среде, и я вижу разницу. В режиссёрской или предпринимательской среде люди гораздо проще идут на контакт: можно позвонить, договориться, встретиться, обсудить. Там меньше дистанции.

В медицине всё иначе. Много страхов, много рисков, ощущение постоянной опасности: это нельзя говорить, здесь могут обвинить, здесь могут наказать. Даже на уровне взаимодействия между клиниками: если мы переводим пациента в другую больницу, бывает сложно получить информацию о его состоянии. Без сложной цепочки знакомств доступ к данным ограничен. Это создаёт закрытую атмосферу.

Я почувствовала, что людей можно объединять через общие боли и страхи. Например, на нашей конференции «Случай из практики» мы берём реальные кейсы — не только из нашей клиники, но и из других — и показываем их в формате видеосюжетов. Один и тот же случай комментируют врач, пациент, фонд, акционер. Это уже не сухой клинический разбор, а разговор о системе, эмоциях, ответственности.

На одной из конференций, посвящённой этическим дилеммам, участники со сцены говорили о необходимости пересмотра профессионального этического кодекса. Это были открытые дискуссии, которые сложно представить в формальном формате.

Мы делали и медицинский стендап о чувстве одиночества в профессии. О том, что врачи часто не могут проговорить свои переживания, а пациенты боятся быть честными. Даже в нашей клинике мы начали исследование причин, по которым пациенты досрочно прекращают реабилитацию. Оказалось, что озвученные причины не совпадают с тем, что выявляется в глубинных интервью. Люди часто не говорят прямо о настоящих мотивах из вежливости, страха или желания не обидеть.

Медицина — чувствительная сфера: она касается здоровья и жизни, и это делает её более закрытой. Но эта закрытость мешает и пациентам, и врачам — обсуждать ошибки, учиться друг у друга, развиваться.

Я не думаю, что эту проблему можно решить быстро, — на неё влияет и законодательство, и история отрасли. Но благодаря таким нестандартным форматам общения связи становятся более живыми. Мне лично это помогает проще решать вопросы от клинических разборов до переводов пациентов. Надеюсь, и другим клиникам это тоже даёт ощущение большей связанности.

— Вы сейчас что-то снимаете, какие у вас дальнейшие планы как у режиссёра?

— Нет, сейчас системной работы нет. Это скорее спонтанная история, а не полноценная режиссура с полугодовым сценарием, серьёзным бюджетом, командой и продюсерским циклом. Обычно всё происходит так: появляется идея, потом — повод, например День медика, и остаётся месяц, чтобы быстро и понятно реализовать её с минимальными ресурсами.

Когда я оканчивала московскую киношколу, у меня действительно была развилка. Во время учёбы я много снимала, это получалось, начали приходить предложения от продюсеров — реклама, разные проекты. Это могла быть отдельная профессиональная траектория. Но я выбрала медицину. И режиссура для меня сейчас — не самостоятельная карьера, а инструмент, который помогает реализовывать личную миссию внутри того, чем я занимаюсь.

Фото: генерация

От маркетинга к чувствам: как меняется публичный образ предпринимателя

— Вы всё чаще публично говорите о любви и отношениях, даже запустили отдельный телеграм-канал с мужем. Это ваша внутренняя потребность делиться личным, реакция на запрос аудитории или часть более широкого тренда?

— Запрос на разговор о любви и отношениях был всегда — это вечная тема. Люди не хотят быть одиноки, им важны семья, близость, поддержка. Просто раньше об этом говорили другие, а мы [предприниматели. — Прим. редакции] были сосредоточены на бизнесе и предпринимательстве.

Со временем изменился фокус. С опытом чувственная часть для меня стала не менее важной, чем цифры и планы. Я начала видеть, как всё связано: личное влияет на профессиональное и наоборот.

Есть ещё фактор новой искренности. Людям уже недостаточно читать только про маркетинг или управленческие решения. Им интересно наблюдать за человеком целиком: как он живёт, какие у него отношения, какие привычки, какие переживания. Хочется видеть не только эксперта, но и живого человека.

Я это почувствовала, когда написала пост об одиночестве руководителя — о том, что в роли лидера часто не с кем разделить переживания. Он вызвал неожиданно сильный отклик. Потом был пост о диагнозе аутизма у ребёнка — и снова огромная реакция. Темы, которые касаются жизни, откликаются сильнее, чем профессиональные инструкции.

Это не тренд, а скорее возвращение к естественному интересу к человеческому опыту. Когда человек делится живыми историями, это вдохновляет и объединяет гораздо сильнее, чем абстрактные советы.

— Как это связано с личным периодом в вашей жизни?

— Два года назад я разошлась с первым мужем, и у меня начались новые отношения, большая любовь. В такие периоды естественно появляется желание говорить об этом. Личное состояние всегда отражается в том, о чём ты пишешь.

— Насколько вам комфортно делиться сокровенным? Бывает ли сожаление?

— На старте были сомнения. Но когда уже начал и видишь отклик, их почти не остаётся. Бывает, что на медицинских конференциях подходят люди и говорят: «Ваш пост помог мне в личной жизни». Это неожиданно и приятно.

Мне нравится идея, что человек может быть разным — и в профессии, и в жизни. Есть пример итальянского стилиста, который выкладывал истории своих одиноких клиентов, и это превратилось в своего рода площадку знакомств. Это живо, интересно и кому-то действительно полезно. Если ты можешь говорить о разном и это откликается — почему нет?