Артём Гамбицкий: «Нанял умного человека — слушай его. Иначе какой смысл их брать?»

Как из горячего стартапера превратиться в топ-менеджера, не уезжая из Минска

— Какие у вас амбиции были до Flowwow? Думали ли вы когда-нибудь, что будете делать подобный бизнес?

— Начало десятых — время, когда я хватался за всё подряд. Горячий стартапер, который тестил гипотезы и собирал MVP на коленке. Прибегали предприниматели с горящими глазами — я помогал. Логика была простая: чем больше попыток, тем выше шанс прорыва. Никто тогда не знал, какой именно проект окажется тем самым. Даже Слава с Андреем (Вячеслав Богдан и Андрей Макеев, сооснователи Flowwow. — Прим. ред.) не догадывались, что будут рулить цветочным маркетплейсом. Андрей пришёл ко мне с идеей Flowwow — и мы собрали MVP за 20 дней. Дальше история завертелась сама.

— Вы говорите, что в начале десятых были яростным стартапером. А откуда это в вас — результат воспитания, влияние среды или с детства знали, что будете строить бизнесы?

— Мне всегда было важнее не бизнес ради бизнеса, а сделать штуку, которой пользуются люди. Сто тысяч? Ок. Миллион? Уже круто. Миллиард? Вот это мечта. IT даёт для этого идеальную площадку. Тут можно собрать продукт, который вырастет до любого масштаба. И в этом мой — не стану пафосно называть призванием — кайф.

— Когда вы поняли, что кайф у вас именно в IT?

— В универе. Появился первый ноутбук — и завертелось. Родители не подталкивали: никаких советов «иди туда, там деньги» не было. Всё вышло случайно. Окончил школу с серебряной медалью, сдал централизованное тестирование, пошёл в БГУ — лучший вуз страны, туда проходил по баллам без проблем. И оказался на странной программе, которой уже не существует. Она была на стыке экономики и технологий: днём читаешь «Капитал» Маркса, вечером разбираешь IT-циклы.

— Почему не замахнулись на глобальное — зарубежный вуз, Кремниевая долина?

— Я родом из маленького городка. В 18 лет даже переезд в Минск был вызовом: отрыв от семьи, новая жизнь. Это уже казалось чем-то за гранью.

— Почему вы до сих пор живёте в Минске, когда кофаундеры в другой стране? Они не звали вас в Москву?

— Намёки были. Но смысл? Flowwow с первого дня распределённая команда. Для меня нет особых плюсов жить в Москве вместо Минска. Здесь комфортнее — и этого достаточно.

День сурка, Zoom и распределение долей в компании: секрет построения бизнеса без офиса

— Как вас вообще свела судьба с сооснователями Flowwow Вячеславом Богданом и Андреем Макеевым, ведь они из Екатеринбурга?

— Мы познакомились на Tolstoy Summer Camp, который организовал Яндекс (проект по поддержке IT-стартапов, был закрыт в 2016 году. — Прим. ред.). Всё бесплатно — жильё, перелёты. Акт невиданной щедрости. Нам выделили целый этаж, дали пропуска, мы даже ночевали в офисе на мешках-грушах, обсуждали идеи по ночам. Думаю, мы тоже не подвели, создав свою компанию. Теперь конкурируем с ними. Без нас, возможно, Яндекс и не взглянул бы на эту нишу.

— Как вам удалось попасть на Tolstoy Summer Camp — почему именно вас выбрали?

— Мне кто-то прислал ссылку, уже не помню кто. Просто: «Посмотри, может понравится». До этого незнакомые люди присылали ссылку на грант Павла Дурова 2013 года. Я отправил свой проект TakePin и выиграл грант. Несмотря на эти вмешательства судьбы, я не считаю себя фаталистом.

— Как организовать стартап, будучи из разных городов?

— Никаких проблем не было. В первые годы мы снимали стол в коворкинге Яндекса, позже — отдельный офис. Я приезжал на месяц-другой, Андрей приезжал ко мне в Минск, жил у меня, вместе что-то пилили, работали. Но в каких бы городах ни находились — всегда на связи.

— Как формировалась культура удалённой работы?

— Это было ещё до пандемии, когда удалёнка не была мейнстримом. Мы её прокачали. Это дало преимущество: можно было нанимать сильных разработчиков из регионов за разумные деньги, пока другие переплачивали за москвичей. Удалёнка у нас не ради трендов, а сознательный выбор. Сегодня, если человек умеет самоорганизовываться, — мы найдём с ним общий язык. Опыт показал: такие сотрудники чаще оказываются лучшими специалистами. Удалёнка стала естественным фильтром качества, расширила географию поиска и повысила уровень команды. Голосовой контакт? Всегда есть Zoom.

— Звучит волшебно... Неужели никогда не приходилось расставаться с сотрудниками?

— Конечно, приходилось. За 10–11 лет, естественно, были такие случаи. Но мы не стоим над душой. Контролируем только результат: если он есть — человек с нами, нет — расстаёмся. Первое предупреждение, второе, третье — прощаемся.

— Слава называл первые пять лет «страшнейшей болью». Вы с этим согласны? Что лично для вас было самым тяжёлым?

— Эти годы я бы назвал «днём сурка»: проснулся, сделал кофе, пофиксил баг, почистил зубы, прочитал сообщение от Андрея о новой гипотезе, сел, засучил рукава и проверяешь снова. Ритмично, планомерно, ежедневно. В каком-то смысле эта рутина даже успокаивала. Плюс мы видели, сколько ещё не сделано, сколько возможностей впереди. Нельзя было сказать: «Всё перепробовали, ничего не получается, расходимся».

— А какие моменты выбивались из этой рутины и вдохновляли продолжать?

— Первый серьёзный сигнал — через два-три года, когда появились минимальные деньги на зарплаты и мы начали нанимать первых сотрудников. Преодолели рубеж в десять человек. Веру, нашего нынешнего операционного директора, Андрей нашёл по объявлению на выставке. Она начинала как специалист поддержки, а теперь владеет долей компании. Дима, наш технический директор, пришёл по рекомендации знакомого с Tolstoy Summer Camp. Выстроил ключевые процессы с нуля и теперь тоже владеет долей.

Вдохновляло видеть, как новые люди приходят и делают вещи даже круче, чем ты сам. С ростом команды росла скорость проверки гипотез. Мы двигались быстрее. Эти моменты — когда команда включается и приносит результат — были теми самыми маячками, показывающими: всё делаем не зря.

Не кто главный, а что важно: когда фокус команды важнее личного пиара

— Как происходило распределение ролей в команде и не было ли ситуации, когда кто-то пытался «перетянуть одеяло на себя»?

— С самого начала мы чётко разделили зоны ответственности: Слава — за маркетинг и финансы, Андрей — за продукт, я — за техническую часть. Это родилось само собой. На чужую территорию почти не заходили, каждый занимался своим.

— В публичном поле на переднем плане больше Андрей и Слава, а вы как будто в тени. Это был осознанный выбор или случайность?

— Наверное, это мой характер — классический интроверт. Тем ценнее каждое интервью со мной. В последнее время стараюсь проявляться больше, даже завёл телеграм-канал. Прежде всего он для мыслей — структурировать их, а личный бренд — приятный бонус. Я выкладываю идеи, довожу их до полуготового состояния, проживаю, перерабатываю. Так наводится порядок в голове. Решил исследовать пересечения необычных тем: IT, AI и философии, литературы и бизнеса, повседневных наблюдений.

— Неужели за всё это время не возникало конфликтов с Андреем и Славой?

— Были, конечно, но не из-за того, кто главный. В спорах о приоритетах каждый обосновывал, почему его идея важнее. Главное — не кто прав, а что лучше для компании. Мы всегда отталкивались от этого.

— В 2014 году вы привлекли свои первые инвестиции — 4,5 миллиона рублей, они же и последние на текущий момент. Зачем тогда нужны были эти деньги, учитывая, что вы продали долю в компании?

— Ну в 2014 году и курс доллара был другой...

— Да, но, судя по словам Славы в одном из интервью, вырученные деньги были потрачены впустую — пошли на рекламу, которая оказалась неэффективной. То есть, получается, продали долю впустую. Все трое были на тот момент согласны с этим решением? Вернувшись к тому этапу, лично вы поступили бы так же?

— Мы все были согласны с этим решением. Но я не считаю, что деньги были потрачены впустую. Мы получили важный опыт работы с большими рекламными бюджетами — тогда это были большие деньги для нас. В разные периоды нужны разные стратегии, и в тот момент решение выглядело логичным: есть деньги — берём, ведь нужно масштабироваться как можно быстрее, а не сидеть в песочнице и «куличики печь». Нам нужен был толчок. Как мы его восприняли и переосмыслили — это уже другой вопрос. Но тогда он был необходим. После этого важными стали стабильность и контроль. С тех пор мы инвестиций больше не привлекали.

Это как Олимпийские игры: большинство участников уезжает без медалей, но будущие чемпионы продолжают тренироваться, возвращаются снова и снова. В стартапе точно так же: каждая неудача, каждая закрытая дверь и каждая ошибка — это тренировка, которая приближает к победе. Только постоянная работа и упорство превращают попытки в успех.

— Звучит красиво, но давайте ближе к жизни. Если я стартапер с кредитом на миллионы, у меня семья, а успеха и денег всё нет и нет — как понять, когда продолжать, а когда бросить?

— Тут универсального рецепта нет. Всё индивидуально. Можно только дожить до изобретения бессмертия и тестировать идеи бесконечно.

— Вы закрыли вопрос инвестиций для Flowwow окончательно? Или при определённых обстоятельствах снова будете привлекать?

— Возможно, понадобятся, но отличие от 2014 года в том, что теперь это будет осознанный выбор, а не выживание. Лучшее время для инвестиций — когда компания растёт, условия комфортные. Мы можем ускорять развитие с инвестициями или двигаться планомерно своими силами, завоёвывая новые рынки, категории и вертикали. Без инвестиций путь тоже есть. Зависит от того, как будет складываться экономическая ситуация. Яркий пример — пандемия 2020 года: когда все сворачивали рекламные бюджеты, мы развернули свои и выросли ещё больше, забрав долю рынка. Меньше конкурентов, больше шансов.

Как Flowwow выиграл в конкуренции с Ozon и Wildberries и перестал «падать» в пиковые сезоны

— Почему вы решили трансформировать проект из агрегатора в маркетплейс и чем различаются эти модели?

— На самом деле мы изначально целились в маркетплейс, хотя первые версии напоминали каталог магазинов — технически сразу всё было невозможно. Но почти с самого старта мы начали пропускать через себя финансы и оплату, а это первые признаки маркетплейса. Мы хотели контролировать весь пользовательский опыт — от рекомендаций и оформления заказа до звонка в дверь. Без этого невозможно влиять на качество цепочки и наводить порядок на рынке. А десять лет назад рынок цветов был в полном беспорядке.

— В одном из интервью Слава сказал, что первую комиссию в 13% вы выбрали «пальцем в небо». Какая сейчас математика комиссии?

— 13% мы взяли интуитивно. Несколько лет работали с этой цифрой, но экономика не сходилась. Повышение комиссии — не жадность, а необходимость: 13% не покрывали расходы на платежи, разработку, логистику и маркетинг. Сейчас комиссия сильно дифференцирована по категориям и регионам. Таблица с математикой большая и детальная — она есть в открытом доступе. Примерно диапазон комиссии — от 5 до 30% в зависимости от региона и категории. Максимума она достигает в каких-то высококонкурентных регионах.

— Что скажете скептикам, которые уверены, что с приходом гигантов вроде Ozon и Wildberries вы не протянете?

— Пока гиганты не меняют внутренние процессы и доставляют цветы как мангалы или туалетную бумагу, мы лидируем. Фокус ещё побеждает масштаб. Покупка товаров и доставка эмоций — разные вещи. Пока «крупные рыбы» не найдут этот секретный ингредиент, мы будем впереди. Но за конкурентами следим и полностью готовы к борьбе. Главный маркер для нас доля рынка, которую они пытаются «откусить». Пока она небольшая, мы регулярно проводим опросы среди наших селлеров и анализируем их объёмы продаж в разных каналах.

— Почему за Flowwow закрепилась репутация, что сервис «падает» в пиковые сезоны?

— При ежегодном удвоении роста пики тоже удваиваются — и это каждый раз новый вызов. Самое крупное падение было 14 февраля 2024 года — длилось около пяти-шести часов. После него мы провели масштабные реформы, тактические и стратегические. Основной вызов тогда заключался в том, что это был канун 8 Марта и трафик уже с 1–2 марта катастрофически рос. У нас было буквально две недели. Я помню, мы в режиме разбора постпикового полёта составили список из более чем 50 пунктов, которые нужно было внедрить. Разработчики буквально не спали, но мы справились — это было на грани человеческих возможностей.

Для технических специалистов важно не абсолютное число заказов, а относительное увеличение нагрузки. При росте в 2–3 раза другие сервисы уже вешают плашки «нагрузка», «обратитесь позже». После падения 14 февраля 2024 года мы создали полноценный отдел эксплуатации платформы, который теперь успешно справляется с ежегодными пиковыми нагрузками.

Следующие пики, 14 февраля и 8 марта 2025-го, прошли практически безупречно. Последний пик — 1 сентября 2025 года — идеально. Теперь это не героизм, а рутинная работа: подготовка, тестирование, масштабирование, контроль. Команда отдыхает, дежурят лишь несколько человек из эксплуатации.

— Правильно ли я понимаю, что все эти падения были вашей головной болью, ведь вы отвечаете за техническую сторону Flowwow?

— Это эффект домино: база данных дала сбой, партнёр по платёжкам перестал отвечать, ещё накладки произошли — и всё одновременно легло. Но мы, конечно, берём на себя техническую ответственность.

И это не только моя головная боль: команда решала проблемы вместе. Соцсети, поддержка клиентов, операционный персонал — все были перегружены не меньше технических специалистов, которые разгребали «горящие серверы». На самом деле мы все в одной лодке, и каждый делает свою часть работы, чтобы поддерживать платформу.

— А кибербезопасность?

— Мы давно сталкиваемся с киберугрозами, особенно на пиках активности. Несколько лет назад мы привлекали внештатных «белых хакеров», которые сканировали наши продукты, искали уязвимости и присылали нам списки задач для доработки — всё это регулярно закрывалось.

Со временем мы создали полноценный отдел безопасности с множеством функций и инструментов, один из ключевых — DevSecOps-консоль. Она уникальна для России: сканирует весь код на уязвимости, распределяет задачи по сотрудникам с помощью нейросетей, проверяет даже код, который ещё не вышел, и автоматически объясняет потенциальные риски.

— Каков пользовательский опыт у вас как у сооснователя?

— Пользуюсь сервисом как обычный пользователь — чтобы поздравить родных и близких. В поддержку почти не пишу, равно как и мои друзья: они регулярно присылают мне скрины проблем, думая, что я, как создатель продукта, решу всё лично. Но я всё равно пересылаю их команде поддержки.

Жена пользуется сервисом, кажется, даже чаще, чем я. И постоянно находит баги, предлагает улучшения интерфейса — она прямо самый злостный тестировщик, который у меня есть. На ней всё время что-то идёт не так на сайте, что-то ломается. Приходит разгневанная, особенно если что-то не нравится в визуале или логике работы, и требует исправить обязательно. Я собираю пачку скринов и иду с ними к команде. В остальном рабочие вопросы, связанные с Flowwow, мы не обсуждаем — она занимается своими проектами, я своими, мухи отдельно, котлеты отдельно.

Как масштабировать оборот ×2 каждый год, внедрять AI и «что, если кто-то отколется»

— Вы упомянули в интервью, что ваш годовой оборот растёт с математической точностью, ежегодно примерно вдвое: 2023-й — около 9 млрд ₽, 2024-й — почти 18 млрд ₽. Какой оборот ожидаете в 2025-м? Уже оправдываются прогнозы по итогам полугодия или вы их даже превышаете? Есть шанс, что рост будет не ×2, а ×3?

— Все удивляются, как нам удаётся держать такой темп. Удвоиться с миллиона до двух — одно дело, а с 10 млрд до 20 — совсем другой уровень задач. Даже технически каждое удвоение усложняет инфраструктуру, процессы, команды — всё должно масштабироваться. Конкретные цифры дать не могу, но потенциал роста мы видим. При этом хотим расти устойчиво, а не любой ценой.

— Расти ×2 каждый год для вас окей?

— Не просто окей, это о-го-го! В таблицах российских e‑commerce-игроков обычный рост — 50–60%. Мы приучили себя к 100% и расстраиваемся, если не достигаем сверхрезультата.

— Какие стратегические шаги планируете на ближайшие годы с технической стороны — вашей «вотчины»? Есть ставки или эксперименты, которые могут дать не просто ×2, а ×5?

— Мы идём к полной AI-насыщенности процессов. ИИ внедряется в разработку, ревью, тестирование, систематизацию багов. Даже ребрендинг частично делали с его помощью, и сейчас дизайнеры продолжают активно применять ИИ в своей работе. Например, за последние три месяца четыре дизайнера сделали почти 13 тысяч баннеров — вручную это невозможно.

Другие отделы используют ИИ аналогично: после встреч агент суммирует договорённости и распределяет задачи, безопасники сканируют уязвимости, работа с пользователями оптимизируется через анализ динамики удовлетворённости и ключевых слов. Даже бухгалтерия выигрывает: процессы ускоряются и становятся эффективнее.

— Как вы со Славой и Андреем принимаете стратегически важные решения? Часто собираетесь, есть ритуалы?

— По мере необходимости мы обсуждаем вопросы напрямую, без ритуалов и пафоса. Рабочие моменты решаем в чатах — для меня нет разницы между общением с линейным разработчиком или со Славой и Андреем. Когда же нужно принимать действительно стратегически важные решения, мы собираемся на запланированные созвоны и решаем всё в обычном рабочем режиме.

— Есть ли план Б на случай непреодолимых разногласий и на случай, если кто-то отколется?

— Мы строим компанию так, чтобы она не зависела от конкретных личностей. В ней есть чёткие роли, и кто их занимает, на текущий момент не имеет принципиального значения. Раньше это было важнее, но сейчас мы движемся к конфигурации, где личность не определяет работу компании.

Вот я ушёл в отпуск, заблокировал все уведомления из рабочего чата на уровне айфона, полностью отключился — и ничего не развалилось, всё продолжало работать. Потому что процессы настроены независимо.

— С одной стороны, звучит круто — вы не завязаны на личностях. С другой — каждый из сооснователей будто немного в уязвимом положении, вам не кажется? Если кто-то из вас отколется, компания продолжит существовать, будто бы не заметив потери.

— В какой-то степени да, мы в уязвимом положении. Любого из нас можно заменить в любой момент, и компания продолжит работать. Но главная задача руководителя — перестать быть незаменимым. Я в это абсолютно верю.

— Но для топ-менеджера это риск, что его могут вытеснить из бизнеса?

— Мы топ-менеджеров не обижаем. Более того, на старте мы поделились долями компании. И это открытая информация, она фигурирует в реестре. Так что никто не будет в обиде, даже если решит уйти.

От крошек в студенчестве до списка из сотен целей и свободы выбора

— На данном этапе жизни вы считаете себя богатым человеком?

— Скорее небедным.

— А у вас есть цель стать богатым и что будет для вас мерилом этого богатства?

— На самом деле мне не очень много нужно денег. Я веду домашнюю бухгалтерию с 2009 года — уже 16 лет. Эта привычка меня успокаивает: раз в неделю сажусь и расписываю все доходы и расходы. Так я понимаю, что для покрытия своих потребностей мне хватает текущего уровня дохода.

Но у меня есть большой список целей: благотворительные фонды, инвестиции в интересные стартапы, помощь другим, открытие курсов для молодых предпринимателей в школах. Для этого, конечно, нужны деньги, и не все они окупятся — эти ресурсы вкладываются не ради прибыли. Вот ради этого я и работаю, и ради этого ещё придётся поработать.

— В вашей жизни были моменты, когда реально нуждались в деньгах, или всё было благополучно и деньги не были главным приоритетом?

— Были времена, когда я был студентом, питался буквально крошками. Но всегда держал минимальную подушку безопасности, чтобы чувствовать себя спокойно и просто существовать. Сейчас мне нужно, чтобы запас позволял прожить минимум полгода без дохода — тогда спокойно.

— На ваш взгляд, что такое успех? Как его измеряете лично и для компании?

— Успех для меня — это заниматься тем, что нравится, без давления. Большинство людей делают то, что не любят, ради денег или чужих ожиданий. Успех — это роскошь выбора. Всё остальное — деньги, статус, известность — лишь инструменты свободы.

— Что для вас бизнес по-русски?

— Постоянные вызовы и быстрая адаптация. Не ждать стабильности, не ныть, работать с тем, что есть. Когда ресурсов мало, учишься делать максимум из минимума. Изобретательность без ограничений и смелость — вот что важно.

— У вас есть мечта?

— Я стараюсь все мечты формулировать в виде цели. У меня есть большой список — почти сотня целей по разным категориям. Они привязаны не к месяцам, а к годам. Некоторые цели закрываются сами собой, хотя я даже забыл, что формулировал их. Например, начать работать с персональным тренером — я давно не мог приступить, а потом летом сам собой выполнил все необходимые KPI.

Я планировал проверять цели раз в сезон, но на практике делаю это по настроению, когда есть энергия: отмечаю сделанное, добавляю новые идеи, оставляю небольшой запас на «хотелочки». Система работает: помогает держать фокус и двигаться вперёд.

— Остаётся ли у топ-менеджера успешной быстрорастущей компании время на личную жизнь и как вы строите work-life balance?

— Первые 5–7 лет мы работали без нормированного графика — иначе проект не взлетел бы. Потом поняли: это не спринт, а длинный марафон, и кто отдыхает, работает лучше. Стали следить, чтобы сотрудники не работали по выходным, сами подаём пример. Рабочий день у меня по часовому поясу команды — около 8 часов, иногда чуть больше.

— А свободное время?

— Провожу как порядочный человек. Иногда кажется, что свободное время можно тратить продуктивнее. Но умение просто бесцельно залипать — смотреть на макушки деревьев в лесу — невероятно полезный навык. В мире, где всё ускоряется, такие паузы помогают перезагрузиться и вернуться к делу с новой энергией.