От сёдел до Birkin: история Hermès
Как семья Эрмес построила люксовую империю и почти два века не выпускает её из рук.
13 минут
Hermès начиналась с конской упряжи для богатых парижан — бизнеса, которому появление автомобиля вроде бы обещало не самое светлое будущее. Но семья Эрмес нашла своим мастерам новую работу: сначала дорожные сумки, затем одежду, платки и аксессуары. Спустя почти 190 лет компания выросла в глобальный люксовый дом с €16 млрд выручки, но сохранила семейный контроль даже после выхода на биржу и попытки LVMH собрать крупный пакет акций. История Hermès — о том, как менять почти всё вокруг бизнеса, чтобы не менять главное внутри него.
Содержание
- Как мастерская конской упряжи нашла клиентов в эпоху автомобилей
- Как Hermès сделала Birkin двигателем роста
- Зачем семья Эрмес вышла на биржу, если не хотела отдавать компанию
- Как LVMH заставила наследников Hermès объединить акции
- Почему Hermès делает магазины больше, а не открывает их чаще
- Почему Hermès не может просто выпускать больше сумок
- Откуда берутся деньги на мастерские без крупных займов
- Сможет ли Hermès расти и оставаться независимой в 2026 году
Как мастерская конской упряжи нашла клиентов в эпоху автомобилей
В 1837 году шорник Тьерри Эрмес, уже освоивший ремесло изготовления конской упряжи, открыл в Париже собственную мастерскую для состоятельных владельцев экипажей. Позже мастерская начала делать и сёдла. Когда клиенты стали пересаживаться в автомобили, пришлось искать, что продавать им дальше.
Выход нашёл внук основателя Эмиль-Морис Эрмес. Во время поездки в Канаду он заметил застёжку-молнию на брезентовой крыше автомобиля и решил использовать её в других изделиях. В 1922 году Hermès получила исключительное право использовать застёжку-молнию во Франции и стала делать с ней дорожные сумки. Клиент мог сменить способ передвижения — Hermès по-прежнему было что ему продать. Вслед за кожаными вещами осваивали другие товары: в 1925-м появился жакет для гольфа, в 1937-м — шёлковый платок.
Сёдла не исчезли из мастерских, но бизнес больше от них не зависел. Hermès уже продавала состоятельным клиентам не только товары для верховой езды, но и дорожные сумки, одежду и шёлковые платки. В 1978 году Hermès возглавил Жан-Луи Дюма, представитель пятого поколения семьи основателя. Ему досталась компания, уже работавшая с кожей и шёлком, и предстояло продавать больше, сохранив ручную работу мастеров — от раскроя кожи до последнего шва.
«Hermès продолжит делать вещи так, как их делали прадеды наших прадедов».
Как Hermès сделала Birkin двигателем роста
В 1990 году Жан-Луи Дюма ведёт журналистку Time из своего кабинета в ателье над парижским магазином Hermès. Кожевник вручную шьёт ярко-красную сумку для гольфа из крокодиловой кожи — одну из четырёх для застройщика из Токио. Цена каждой — почти 24 тысячи долларов.
Когда Дюма возглавил компанию в 1978-м, кожевникам не хватало заказов. Финансовые консультанты предлагали закрыть ателье и передать пошив подрядчикам. Дюма отказался. Теперь ему нужно было привести покупателей.
Он расширял бизнес ремесло за ремеслом: мужскую одежду шили портные, часы делали часовщики, а кожевники получали новые модели сумок. В 1984-м Дюма разработал Birkin — вместительную сумку, которую можно носить и днём, и вечером. Hermès открывала магазины в США и Азии: у мастеров появлялись покупатели за тысячи километров от парижского ателье.
«У нас нет политики имиджа. У нас есть политика продукта»
К 1990 году продажи Hermès выросли в девять раз по сравнению с 1978-м, а сеть прибавила 80 магазинов. К 1992 году кожевникам стало тесно в ателье, которое когда-то предлагали закрыть. Компания перевела производство в просторные помещения в Пантене — пригороде Парижа. В 1993-м акции Hermès вышли на биржу. Инвесторы смогли купить долю в компании, но не право решать, что делать с её мастерскими.
Зачем семья Эрмес вышла на биржу, если не хотела отдавать компанию
Наследник может дорожить семейным делом и всё равно хотеть продать свою долю. К началу 1990-х Hermès владели три ветви семьи. Одни собирались держать акции дальше, другим нужна была возможность превратить их в деньги. Без биржи цену приходилось обсуждать с покупателем — иногда собственным родственником. Спор об акциях легко становился семейным.
Жан-Луи Дюма искал способ дать одним возможность уйти, сохранив за другими управление. В декабре 1990 года Hermès стала акционерным коммандитным товариществом — société en commandite par actions (SCA). Суть этой формы проще названия: акционеры владеют бумагами и голосуют на собраниях, а стратегию определяет и руководителей назначает управляющий партнёр — семейная компания Émile Hermès. Даже большой пакет акций сам по себе не позволял покупателю поставить во главе Hermès своего человека.
В 1993-м акции вышли на Парижскую биржу. Компания получила деньги от выпуска небольшой доли новых бумаг, а существующие акционеры — рынок, где можно продать свои. Сам Жан-Луи Дюма тогда объяснял журналистам: размещение позволит родственникам и крупным внешним акционерам получить деньги за доли. Семья при этом сохранила около 80% акций.
В 2006 году Жан-Луи Дюма ушёл в отставку. Руководство перешло к Патрику Тома, который с 2004-го управлял компанией вместе с ним.
«[Hermès] — семейная компания, которая смотрит далеко вперёд. Никакой революции не будет».
Биржа дала родственникам возможность продавать акции без семейного торга о цене. Но покупатель мог оказаться кем угодно. Семья защитила управление компанией; запретить конкуренту скупать её бумаги она уже не могла.
Как LVMH заставила наследников Hermès объединить акции
В октябре 2010-го Патрик Тома ехал на велосипеде по Оверни, когда ему позвонили из LVMH — крупнейшей группы на рынке люкса, которую контролировал миллиардер Бернар Арно. Через два часа группа объявит, что ей уже принадлежит 14,2% акций Hermès, а вскоре доля вырастет до 17,1%. Контроль оставался у семьи, но теперь рядом был покупатель, который мог ждать, пока кто-нибудь из наследников захочет продать свою долю.
LVMH заявляла, что поглощать Hermès не собирается: вложение называла стратегическим и долгосрочным. Семье предстояло решить другой вопрос: смогут ли родственники договориться между собой раньше, чем Арно найдёт среди них продавца? Акции торговались на бирже, и каждый наследник распоряжался своей долей сам.
В декабре 2010-го родственники договорились объединить пакеты. Пока они оформляли решение, доля LVMH росла: к концу 2011-го она достигла 22,28%. Тогда же заработала семейная компания H51. Ей передали акции, составлявшие чуть больше половины капитала Hermès. Семья не выкупала компанию обратно: семейной группе принадлежало 62,79% в конце 2010-го и 62,82% годом позже. Акции, прежде разбросанные по семейным компаниям и личным счетам, собрали в общий пакет.
Но объединение акций ограничило свободу самих наследников.
Переданные в H51 акции уже нельзя было по личному решению выставить на биржу: семья обязалась сохранять собранный пакет двадцать лет. На другие акции родственников H51 получила преимущественное право покупки. Если одному из них понадобились деньги, он уже не мог без оглядки на остальных выбрать, кому продать свою долю. Так семья закрыла для постороннего покупателя путь к большинству через сделки с отдельными наследниками.
В 2014-м Hermès и LVMH заключили соглашение. LVMH передала свой пакет собственным акционерам, а сама группа, Dior и группа Арно обязались пять лет не покупать новые акции Hermès. Около 8,5% компании у группы Арно сохранилось. Но купить семейное большинство по частям — у наследника за наследником — Бернар Арно уже не мог.
Почему Hermès делает магазины больше, а не открывает их чаще
Защитить акции — только половина дела. Покупатель не видит семейный холдинг: он входит в магазин и смотрит, что лежит перед ним. Поэтому Hermès сохраняет контроль и над продажами. Большинством точек управляет сама группа, а расширение сети не сводит к поиску всё новых адресов.
Hermès не обязательно открывает новый магазин, когда коллекциям становится тесно в старом. Один из примеров — Кувейт: в 2020 году компания заменила прежнюю точку на магазин площадью 513 кв. м, почти вдвое больше предыдущего. Дополнительное пространство позволило показать больше направлений бренда, в том числе мебель и предметы для дома. То есть рост ассортимента здесь привёл не к появлению ещё одного адреса, а к расширению уже существующего магазина.
«Мы решили не увеличивать число магазинов».
Краен говорил о приоритете, а не о запрете на новые открытия: уже работающие магазины должны становиться просторнее и лучше. В Кувейте новая площадь позволила показать больше направлений Hermès, в том числе мебель и другие предметы для дома. Рост коллекций превращался в причину расширить магазин, а не в приказ немедленно открыть ещё один.
Единой раскладки товаров для всей сети тоже нет. Дважды в год директора магазинов собираются посмотреть новые коллекции и выбирают, что заказать для своих точек. Краен приводил пример Дубая: два магазина в одном городе могут взять разные вещи. Директору не нужно заполнять полки всем, что выпустила компания: он составляет ассортимент с учётом своих покупателей.
К концу 2025 года у Hermès было 294 магазина по всему миру. Управляемые группой точки обеспечивали более 92% выручки. Через них компания может сама показывать свои вещи и напрямую узнавать, что ищут покупатели. Если спрос растёт, магазин можно увеличить и дать ему больше места для коллекций. Так Hermès наращивает продажи, сохраняя за собой решения о том, что покупатель увидит в каждом её магазине.
Почему Hermès не может просто выпускать больше сумок
Да, магазин в Кувейте стал вдвое просторнее. Но размер зала не ускоряет работу кожевника. Чтобы привезти туда больше сумок, Hermès нужны подходящая кожа, обученные люди и мастерская, где они будут работать. Спрос может вырасти за месяц. На подготовку производства уходят годы.
В 2025 году Hermès заложила мастерскую во французском Шарлевиль-Мезьере. Открыть её планируют в 2027-м; со временем там будут работать 250 мастеров. Учебная площадка Hermès в этом городе действует с 2021 года: команду для нового цеха начали готовить задолго до его открытия.
«Учатся не отдельным операциям — осваивают профессию мастера».
Подготовка кожевника занимает около полутора лет. Новичок учится делать вещь целиком под руководством опытного сотрудника. Быстро нанять сотни людей можно, быстро передать им этот навык — нет.
Поэтому Hermès расширяет обучение вместе с производством. К концу 2025 года её школа мастерства работала на двенадцати площадках во Франции, рядом с мастерскими. Это не короткие корпоративные курсы: после программы по изготовлению кожаных изделий и экзамена выпускники могут получить французский государственный диплом. За обучение раскрою и строчке выпускники получают профессиональные сертификаты.
Нужна и сама кожа. Часть её Hermès получает со своих кожевенных заводов, часть — от давних поставщиков. Компания вкладывается в эти связи и расширяет мастерские, чтобы выпуск рос без потери качества. Дюма в письме акционерам называл контроль над этапами производства условием, которое позволяет сохранять стандарты дома. Здесь и проходит предел роста: обученный мастер не сделает сумку без подходящего материала, а новая мастерская не заработает без обученных людей.
Покупатель может захотеть сумку сегодня. Мастера, способного её сделать, Hermès должна была начать готовить полтора года назад.
Откуда берутся деньги на мастерские без крупных займов
Школа уже готовит кожевников, мастерская ещё строится. За обучение и стройку нужно платить сейчас, а изделия нового цеха попадут в магазины лишь потом. Кто оплачивает этот разрыв?
Покупатели — но не напрямую. В 2025 году выручка Hermès составила €16 млрд. Это стоимость проданных товаров, а не свободные деньги на новые мастерские. После расходов на производство, продажи и управление операционная прибыль достигла €6,57 млрд — около 41 цента с каждого евро выручки. Но и прибыль нельзя просто взять со счёта: её рассчитывают по правилам бухучёта, тогда как деньги приходят и уходят в конкретные дни.
Деньги на новый цех приносит уже работающий бизнес. В 2025 году операционный денежный поток Hermès составил €5,61 млрд — пока без учёта изменений в запасах и расчётах. В производство, магазины и другие проекты компания вложила €1,16 млрд. После этих вложений, поправки на запасы и расчёты и выплат по аренде осталось €3,88 млрд свободного денежного потока. Дивиденды из этой суммы ещё не вычтены.
«Модель Hermès, основанная на особой торговой сети и глубокой интеграции производства, вновь доказала свою эффективность».
Акционерам в 2025 году выплатили €2,8 млрд дивидендов. При этом к концу декабря у Hermès оставалось €12,77 млрд денежных средств и финансовых вложений за вычетом финансовых обязательств. Этот запас копился годами: путать его с прибылью за 2025-й тоже нельзя.
Hermès почти не использует заёмные деньги для финансирования роста. В 2025 году компания заняла €8 млн, вернула €9 млн; к концу года в балансе оставалось €34 млн финансовых обязательств. На фоне €1,16 млрд вложений в развитие это небольшие суммы. А вот обязательства по аренде — €2,31 млрд — уже не мелочь. При расчёте названного запаса средств арендные обязательства не вычитали.
Сама Hermès формулирует свой принцип точнее: независимость и строгая финансовая дисциплина позволяют ей финансировать вложения в производство и магазины своими силами. Новая мастерская ещё ничего не продала, но ждать её первых продаж, чтобы оплатить стройку, компании не приходится. Деньги приносит бизнес, который уже работает.
Сможет ли Hermès расти и оставаться независимой в 2026 году
В апреле Hermès открыла во французском Лупе 25-ю кожевенную мастерскую. Здесь шьют сумки Kelly и Constance — две известные модели Hermès. В отдельной мастерской отрабатывают производство новых моделей. Со временем на площадке смогут работать 260 мастеров. Следующие открытия уже расписаны: Шарлевиль-Мезьер — на 2027 год, Коломбель — на 2028-й, Лез-Андели — до 2030-го. У зданий есть сроки сдачи. Сколько времени понадобится новым командам, чтобы выйти на нужный темп и сохранить качество, график не показывает.
Спрос объясняет, зачем Hermès расширяется. За первое полугодие 2026 года выручка достигла €8,16 млрд. При неизменных валютных курсах это рост на 6,1%, в евро — на 1,6%. Продажи кожаных изделий и товаров для верховой езды выросли почти на 10% без влияния курсов. Операционная рентабельность осталась высокой — 41%, хотя годом ранее составляла 41,4%.
Общий результат скрывает разницу между рынками. Без влияния валют продажи в Америке выросли на 15%, в Японии — на 11%, в Азии без Японии — только на 2%. В регионе, куда компания относит преимущественно Ближний Восток, они снизились на 4%. Мастерские во Франции строят на годы вперёд, хотя спрос в странах, где будут продавать их изделия, уже движется с разной скоростью.
«Результаты первого полугодия 2026 года отражают высокий спрос на все 16 направлений Hermès и доверие клиентов».
Большинство акций компании остаётся у семьи через холдинг H51. Его правила рассчитаны и на время после открытия трёх новых мастерских: с 2041 года владельцы определённой категории акций холдинга смогут потребовать их выкупа самим H51. Это право владельца доли, а не дата автоматической продажи Hermès.
Когда покупатели пересели из экипажей в автомобили, у Hermès стали реже заказывать упряжь. Компания начала шить дорожные сумки, затем — другие кожаные изделия. Сегодня они вместе с товарами для верховой езды приносят ей почти половину выручки. Тогда Hermès искала новую работу для своих мастеров. Теперь ей нужно вырастить новых мастеров для работы, которой становится всё больше. Деньги на мастерские у компании есть. Время, за которое ученик становится мастером, в банке не занять.
