Почему увольнение может запустить цепную реакцию в команде

«Текучка кадров может быть заразительной, потому что люди склонны подражать другим, — говорит Андреа Дерлер, руководитель отдела исследований и оценки Visier. — Это означает, что, когда намерения коллеги уволиться становятся ясными, это может побудить других пересмотреть свою ситуацию».

Если увольнений несколько, это невероятно дестабилизирует организацию и может стать причиной лихорадочных кадровых решений. Такая отчаянная, но необходимая тактика позволяет восполнить пробелы, но может привести к ошибкам, если новые сотрудники плохо подходят для компании.

«Компании, менеджеры и команды часто сбиваются с пути, и иногда кардинальное обновление команды — единственный способ снова обрести стабильность», — говорит Саймон Родерик, управляющий директор британской финансовой рекрутинговой организации Fram Search.

Отчет Visier продемонстрировал, что в небольших командах риск распространения текучки кадров выше. «Это происходит из-за более сильной взаимосвязи между задачами членов команды и их более прочными личными отношениями», — объясняет Дерлер.

Небольшие команды, крупные проблемы

Пирс Хадсон, старший директор исследовательской группы Gartner по функциональной стратегии и управлению персоналом, с этим согласен. «В небольших командах есть своя микрокультура, поэтому, когда кто-то уходит, это становится более серьезным триггером», — говорит он.

Поэтому цифра в 9,1% не стала для него открытием. «Меня скорее удивляет, что она не была выше, — добавляет Хадсон. — Любое увольнение заставляет вас пересмотреть свою роль. Это может быть поводом задуматься о собственной компенсации и подумать, будет ли бывший коллега получать больше в другом месте».

В Gartner подробно изучили, по каким причинам уход коллеги заставляет нас задуматься о своем положении. «Это часто создает больше работы для остальной части команды, и 56% людей сказали нам, что количество задач увеличилось, когда коллега ушел», — говорит Хадсон.

Лесли Купер, консультант по вопросам благополучия и основатель службы психического здоровья WorkingWell со штаб-квартирой в Лондоне, считает, что наличие лучших друзей в коллективе укрепляет намерение оставаться на работе вне зависимости от трудностей. И это работает в обе стороны. Поэтому когда друг увольняется, человек чувствует себя изолированным и незащищенным.

«Некоторые люди остаются на работе или в токсичной команде, потому что у них есть отношения с одним или двумя коллегами, достаточно ценные, чтобы компенсировать некомфортные особенности работы или командной культуры, — объясняет Купер. — Мы часто слышим: "Мне не нравится эта работа или компания, но я обожаю своих коллег"».

Фото в тексте: GaudiLab / Shutterstock

Поэтому, когда любимый коллега уходит, баланс нарушается, и «защитный» эффект дружеских отношений с коллегами пропадает, и причин остаться становится меньше, добавляет она.

Гибридный режим

По иронии судьбы, несмотря на то, что работники не общаются с товарищами по команде так часто, как в начале 2020 года, во многих случаях они создают более прочные связи со своими коллегами по гибридной работе, говорит Хадсон. Поэтому, когда близкий коллега покидает компанию — если не здание, — они, скорее всего, почувствуют это более остро.

Так, в удаленном или гибридном режиме необходимо прилагать больше сознательных усилий, чаще связываться с подчиненными или сообщать об обновлениях по проекту, проводить больше виртуальных встреч, чем личных, а также чаще координироваться, чтобы решить, когда команды будут в офисе. При этом связи между разными отделами ослабли, ведь теперь у них меньше возможности столкнуться в офисе.

Эта ситуация означает, что увольнение коллеги сильнее отражается на тех, кто работает в гибридном режиме, объясняет Хадсон. Кроме того, это обстоятельство, отсутствие коммуникации внутри команды и плохая осведомленность об уходящих людях и вакансиях увеличивают количество слепых зон в отношении внутренних возможностей.

«Вы не знаете о других карьерных возможностях и том, что происходит внутри компании, поэтому влияние усиливается в обоих направлениях», — добавляет он.

Таким образом, набор и удержание персонала изменились. «Во многих случаях это снизило затраты на подключение, а рисков стало меньше, — говорит Хадсон. — Например, вам не нужно переезжать всей семьей, чтобы устроиться на новую работу. Барьер ниже, и когда кто-то решает двигаться дальше, другие видят, насколько просто уволиться».

Как же тогда работодатели могут повысить барьер или снизить мотивацию для увольнений? Дерлер из Visier считает, что необходимо более адресно использовать стратегии удержания. По ее мнению, «данные здесь превыше всего»: очень важно проводить анонимные и регулярные экспресс-опросы и чаще общаться с линейными руководителями.

Как заметить, что человек готовится к увольнению

«Эффективное кадровое планирование и анализ — это ключ бизнеса к прогнозированию того, когда сотрудник, скорее всего, уйдет, учитывая распространение текучести кадров в качестве дополнительного фактора риска, — говорит Дерлер.

— Если вы начнете замечать поведение, предшествующее увольнению, например, снижается производительность, а человек проводит в офисе меньше времени и выглядит отстраненным, можно сделать больше и постараться понять, почему он может так себя чувствовать, и таким образом опередить события».

Хадсон соглашается, что такие проактивные беседы существенно снижают вероятность увольнения.

«Вместо того, чтобы ждать, пока кто-то придет и скажет вам, что он подумывает об уходе, а затем сделает встречное предложение, используйте это как возможность побеседовать с каждым из членов команды и узнать, что его мотивирует, а что нет», — говорит Пирс Хадсон, старший директор исследовательской группы Gartner.

В прошлом году Зои Огден, директор по персоналу агентства цифрового маркетинга Impression, представила «руководство по непрерывному управлению эффективностью», дополняющее существующую политику. Его цель — помочь внимательнее прислушиваться к настроениям сотрудников и извлекать из них уроки, а также сократить количество увольнений.

«Это обеспечивает прозрачную систему с видимыми диапазонами оплаты по всей компании и четкими шагами для продвижения между уровнями», — говорит она.

Если вся команда хорошо владеет этой информацией, это помогает снизить риск оттока кадров. «Это очень важно для людей, которые задумываются, где им будет лучше, поскольку такой уровень последовательности и справедливости не является нормой в большинстве компаний», — добавляет Огден.

Хадсон отмечает, что работодатели, которые признают и отдают должное важным моментам в жизни и карьере сотрудника, скорее всего, уменьшат количество мыслей об уходе.

Источник.

Фото на обложке: Monkey Business Images / Shutterstock