«Рецепт привычки»: на что способна сила благодарности

Я разглядывал себя в зеркало. Себя, полностью одетого в костюм штур­мовика, сшитый по всем канонам. В тот миг воплотилась многолетняя мечта, лелеемая мной с тех пор, как один из моих старших братьев под­кинул мне, шестилетнему, идею. <...>

Благодаря ажиотажу в связи с выходом фильма «Возвращение дже­дая» (очередного эпизода киноэпопеи «Звездные войны») вкупе с ис­кренним уважением, с которым я относился к любым предложениям старшего брата, эта идея сразу впечаталась в мой разум. И она тихо и незаметно оставалась там до тех пор, пока спустя тридцать лет я не оказался в магазине и не посмотрел на себя в полном обмундиро­вании слуги Империи.

В тот момент я понял, что не вдруг и сразу за­хотел приобрести такой костюм. Этот пункт был внесен в мой внутрен­ний список дел тридцать лет тому назад и перекочевал в подсознание. Очевидно, что все это время идея, крепко засевшая в голове, занимала умственное пространство.

Есть ли у вас подобные зацепки, безнаказанно проживающие в под­сознании? Устаревшие цели, советы, мысли, давным-давно проникшие в разум и надолго там обосновавшиеся? Установки, переставшие быть конструктивными, но живущие с вами так долго, что вы их перестали за­мечать?

Когда речь заходит о чем-то подобном, в разговорах со мной Анна (жена автора — прим. ред.) теперь использует кодовую фразу. Если я собираюсь согласиться на пред­ложение, предварительно его хорошенько не обдумав, она спрашивает: «Еще один штурмовик?»

У штурмовиков много обличий: это и сожаления, продолжающие нас грызть, и обиды, которые мы никак не можем отпустить, и ожидания, некогда реалистичные, но теперь только мешающие. Эти захватчики похожи на ненужные процессы, которые фоном запускаются на вашем компьютере, замедляя его работу.

Вы за­бываете имя человека, с которым только что познакомились. Читаете и перечитываете один и тот же параграф книги, не понимая смысла. От простых решений вроде покупки продуктов в магазине у вас вскипает мозг. Крошечные ошибки, оставляя в нем все более и более заметный след, начинают казаться фатальными провалами. Чтобы вернуть себе свободное умственное пространство, необходимо избавиться от этих «штурмовиков».

Сосредоточьтесь на том, что у вас есть

<...> Когда становишься жертвой несчастья, трудно не зациклиться, не го­ревать и не печалиться о том, что потерял. Но жаловаться проще всего. Делать это так легко, что многие только этим и занимаются, когда кто-то опаздывает на встречу; когда соседи шумят; когда нет места на парковке в тот день, когда у нас нет времени ждать; когда мы смотрим новости и так далее и тому подобное.

Мы живем в культуре недовольства, где вы­ражение раздражения поощряется. Особенно в СМИ, которые нередко выливают на нас бесконечный поток брюзжания и нытья по поводу все­возможных неудач и нарушений. Даже если мы сами с этим не сталки­ваемся, то все равно можем попасть под их воздействие.

Под гнетом недовольства, не имеющего к нам прямого отношения, у нас начина­ется «эмоциональный рак». Мы находим еще больше несправедливости в своей жизни. И эти «штурмовики» занимают ценное пространство в на­шей голове и в сердце.

Замечали ли вы когда-нибудь, что чем больше вы сами жалуетесь и чем больше выслушиваете чужих жалоб, тем легче найти повод про­должать в том же духе? И наоборот, замечали ли вы, что чем больше благодарности вы испытываете, тем больше поводов для благодарности находится?

Жалобы — идеальный пример действия «простого, но ничтожного». По сути, это один из самых простых вариантов поведения. Но ядовитые мысли, какими бы ничтожными они ни были, быстро накапливаются. И чем больше умственного пространства они занимают, тем труднее ста­новится вернуться в состояние непринужденности.

Когда же вы сосредо­точиваетесь на том, за что благодарны, эффект не заставляет себя ждать. Вы мгновенно переключаетесь с состояния нужды (сожаления, страха пе­ред будущим, ощущения, что вы отстали от жизни) на состояние достатка (на то, что идет хорошо, на успехи и возможности, существующие прямо сейчас).

Вы вспоминаете обо всех ресурсах, активах, навыках, которые имеются в вашем распоряжении и которые можно задействовать, чтобы вам было легче выполнять наиболее важные действия. <...>

Благодарность — это мощная сила для изменений. Она лишает не­гативные эмоции кислорода, которым они дышат, а также включает по­зитивную самоподдерживающую систему, когда бы и где бы мы к ней ни обратились.

В психологии это явление объясняется с помощью тео­рии расширения и развитияBarbara L. Fredrickson, “The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions,” Philosophical Transactions of the Royal Society of London. Series B, Biological Sciences 359, no. 1449 (September 29, 2004): 1367–78. Положительные эмоции открывают перед нами новые перспективы и возможности.

Благодаря открытости на ум приходят творческие идеи, укрепляются социальные связи. Все это ме­няет нас. Так перед нами открываются новые физические, интеллекту­альные, психологические и социальные ресурсы.

Они создают «восходя­щую спираль» развития, повышая наши шансы справиться с трудностями в будущем. Положительный эффект распространяется не только на нас: от нашей благодарности лица людей озаряются светом. Они кажутся ме­нее усталыми и более открытыми. Так действует передача положитель­ных эмоций.

Привычка жаловаться тоже создает самоподдерживающийся цикл. Но это не упрощает подход к важным задачам, а, наоборот, усложняет. Так действует нисходящая спираль. Когда мы испытываем негативные эмо­ции, наше мышление сужается. Мы думаем только о том, нападать нам, бежать или замереть. Меньше открываемся новым идеям и людям.

При этом наши физические, интеллектуальные и психологические ресурсы уменьшаются, что подрывает наши силы. В результате справляться с теми самыми трудностями и огорчениями, которые в первую очередь и прово­цируют жалобы, становится все тяжелее. И дальше мы бежим по этому привычному кругу.

Писатель Джим Коллинз описывал устройство самоподдерживающейся системы, сравнивая ее с маховиком: «Только вначале вы враща­ете его с силой, а затем маховое колесо крутится все быстрее и быстрее»Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (New York: Harper Business, 2001), 165.

<...> Систему можно назвать самоподдерживающейся, если со временем в нее нужно вкладывать все меньше и меньше энергии. Как только она запускается, поддерживать ее становится легче, потом совсем легко, и в конце концов для этого не требуется никаких усилий.

Рецепт благодарности

<...> Брайан Джеффри Фогг, основатель Лаборатории поведенческого ди­зайна при Стэнфордском университете, утверждает, что для того, чтобы выработать новую привычку, нужно просто выбрать то, что мы и так де­лаем, и прикрепить к этому действию новое.

Он называет такой подход рецептом привычкиBJ Fogg, Tiny Habits: The Small Changes That Change Everything (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2019), 6., а его упрощенная версия выглядит так: после [x] я делаю [y]. Мы можем обратиться к этой идее, чтобы выработать при­вычку к благодарности, и использовать такую формулу: «После того как я пожалуюсь, я скажу, за что благодарен».

Начав применять ее, я с изумлением понял, как много я жалуюсь, а ведь я считаю себя оптимистом и позитивным человеком. Но, при­смотревшись к себе, я понял, что на самом деле довольно много жа­луюсь, причем обычно даже не осознавая этого.

И поэтому я твердо решил каждую жалобу сопровождать благодарностью.

Когда я ловил себя на фразе: «Столько времени убил сегодня на прохождение до­смотра в аэропорту!» — то добавлял: «Я благодарен за то, что долетел благополучно».

Если ворчал: «Мой сын еще даже не приступал к зада­нию по математике», то затем говорил: «Я благодарен за то, что маль­чик так заинтересовался новой книгой».

Оплакав тот факт, что «Я думал, что сброшу больший вес на этой неделе», я говорил: «Я благодарен за то, что слежу за своим весом и здоровьем».

Попрактиковавшись несколько дней, я заметил, что теперь останавливаюсь на середине жалобы и бы­стро заканчиваю предложение словами благодарности. Вскоре я уже ловил себя на мыслях о том, чтобы пожаловаться, — и сразу же начи­нал думать о том, за что я благодарен. Сначала подвижки были целена­правленными и трудно давались, затем целенаправленными и легкими, и в конце концов я делал это совсем без усилий.

Дайте злости отставку

<...> Носили ли вы когда-нибудь в себе злобу по отношению к людям, при­чинившим вам боль? Тратили драгоценную психическую энергию на гнев, обиду, раздражение и недовольство? Как долго гноилась ваша рана? Не­дели? Месяцы? Годы? Десятилетия?

<...> И нам под силу отпустить злость, которую мы носим в себе, ведь она мешает нам сосредоточиться на действительно важных для нас вещах. Чтобы сделать первый шаг к прощению, можно задать себе необычный вопрос: «Для чего я взял себе эту злобу?»

Если цитировать Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской школы бизнеса, которого называли самым влиятельным мыслителем в об­ласти менеджмента, люди на самом деле не покупают продукты и услуги. Они скорее «нанимают» их на работуClayton Christensen, Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice (New York: Harper Business, 2016), 15. Кристенсен приводит чудесный пример сети фастфуда, в которой хотели увеличить продажи молочных коктейлей. «Оказалось, что неожиданно большое количество молочных коктейлей покупали до девяти утра люди, которые приходили в ресторан одни. Они только их и покупали. Они не пили его в ресторане, а сразу же возвращались в машины и уезжали. Поэтому мы спросили: «Простите, но мы хотим решить эту загадку. Кем вы работаете, что приходите сюда и заказываете молочный коктейль?» …Вскоре выяснилось, что все утренние клиенты — коллеги: это были дальнобойщики. Им нужно было как-то разнообразить долгую поездку»..

Подобным образом мы часто «нани­маем» злость, чтобы удовлетворить эмоциональную потребность, которая в настоящий момент не удовлетворяется. Но если оценить эффективность работы, станет ясно, что злость плохо справляется. Это чувство забирает наш ресурс, но инвестиции не приносят дохода. А потому мы должны дать злости отставку.

Иногда мы «нанимаем» злость, чтобы создать ощущение контроля над ситуацией. Мы пытаемся доказать себе и другим, что мы правы, а они нет.

Поначалу мы можем ощущать собственное превосходство, даже могущество. Злость дает нам чувство контроля, но ложное и мимолет­ное, потому что на самом деле это она контролирует нас. Как Червеуст, советник короля Рохана во «Властелине колец», злость делает вид, что угодливо служит нам, а на деле прибирает нас к рукамJ. R. R. Tolkien, The Two Towers: Being the Second Part of The Lord of the Rings (London: Allen and Unwin, 1954). Грима Червеуст поначалу был верным слугой и советником короля Теодена. Но впоследствии он поступил на службу к тайному врагу Рохана, волшебнику Саруману, и под влиянием речей Гримы король подпал под его темные чары. Гэндальф вот так описывает ситуацию Теодену: «А Червеуст все шептал и шептал, отравляя ядом своих речей все твои помыслы, остужая сердце, вливая немощь в твои члены… Твои близкие видели это, но сделать ничего не могли — он завладел тобой всецело» (цит. по пер. Каменкович, Каррик). Толкин был сведущим лингвистом, и имя «Грима» происходит от староанглийского или исландского слова, означавшего «маска, шлем» или «тень». “Gríma,” Tolkien Gateway, n.d., accessed September 21, 2020, tolkiengateway.net/wiki/Gríma.. К тому же из-за нее мы оказываемся в бесконечном круге вины, самодовольства и само­уничижения.

Бывает, мы «нанимаем» злость, чтобы получить внимание. Когда люди слышат историю о том, как несправедливо с нами обошлись, они дают нам поддержку и сочувствие. И нам хочется рассказывать эту историю снова и снова. Вести себя таким образом легко и в какие-то моменты даже при­ятно.

Но итог вовсе не такой уж хороший. За сочувствием, которое люди нам дают, приходит усталость. И нам всегда приходится искать новых лю­дей, чтобы поверять им свою историю.

Мы можем «нанять» злость, чтобы уклониться от обязательств. Пока нам есть кого винить, мы не обязаны брать ответственность за свой гнев. Мы получаем разрешение вариться в котле негативных эмоций, не оправ­дываясь за это ни перед кем. И снова на короткое время нам становится легче, но в долгосрочной перспективе свобода нам не светит. Нас ожидает жизнь в плену у злости, обид, презрения и негатива.

Мы «нанимаем» злость, чтобы защитить себя. На наш взгляд, насто­роженное отношение к людям, когда-то обидевшим нас, убережет от но­вой боли. Нам кажется, что злость создает эмоциональную броню. Но это обман. Злость делает нас более уязвимыми и пугливыми. Нам становится труднее доверять людям и открываться им.

Когда-то я работал с одной очень успешной фирмой. Их обороты со­ставляли около миллиона долларов на сотрудника. При обсуждении во­проса, как им сохранить обороты без лишних трат, и оценке производства я предложил ввести правило, которое могло звучать несколько жестоко: «Нанимай медленно, увольняй быстро»“Hire slow, fire fast”: For more on this rule of thumb, see my “Hire Slow, Fire Fast,” Harvard Business Review, March 3, 2014..

Это хорошее правило для рас­тущего бизнеса и для построения жизни, свободной от злости. Так вот, обиды и злость мы должны «нанимать» медленно (или вообще не делать этого) и «увольнять» быстро.

Примите то, что не можете контролировать

<...> «Когда кто-либо показывает вам свое настоящее лицо, верьте ему сразу», — сказала Майя Энджелоу“One of the Most Important Lessons Dr. Maya AngelouEver Taught Oprah,” uploaded to YouTube May 19, 2014, https://www.youtube.com/watch?v=nJgmaHkcFP8. <...> Подлинное принятие — первый шаг на пути к новой жизни. Как писал поэт Генри Лонгфелло, «в конце концов, лучшее, что можно сделать, когда идет дождь, — это по­зволить ему идти своим чередом»Henry Wadsworth Longfellow, “The Poet’s Tale” in Tales of a Wayside Inn (Boston: Ticknor and Fields, 1863)..

Когда мы отпускаем желание наказать тех, кто причинил нам боль, свободу получает не преступник. Свободу обретаем мы сами. Отказаться от злости и жалоб во имя сострадания и милосердия — это не равноцен­ный обмен, а большая удача. И с каждым таким обменом мы становимся все ближе к тому, чтобы вернуться в безмятежное состояние непринуж­денности.

Фото на обложке: Shutterstock / KieferPix