Люди — главный элемент цифровой трансформации, и вот почему

Еще до начала пандемии руководители понимали, что цифровая трансформация неизбежна, и строили определенные планы на будущее. Однако они не были универсальными: каждый бизнес устанавливал собственный бюджет и темп, исходя из особенностей отрасли и самой компании. В большинстве случаев эта стратегия заключалась в постепенном переходе к новым инструментам и методам работы. А затем началась пандемия коронавируса.

Несомненно, это было нелегко для всех. Но постепенно люди начали понимать, как нужно действовать, и осознали, что цифровая трансформация не обязательно должна быть постепенной.

Несмотря на то, что компании начали этот процесс задолго до появления вируса, пандемия стала стимулирующим фактором, который значительно ускорил этот переход. Единственное, что оставалось бизнесам, — обслуживать клиентов в практически полностью цифровом формате. Адаптироваться пришлось быстро — и им это удалось.

Как действовать в долгосрочной перспективе

Чтобы продолжать движение в сторону цифрового будущего, важно определить текущие показатели компании и ее потенциальные возможности, а также дальнейшие действия, которые позволят сохранять конкурентоспособность.

Для развития компании важно выработать гибкость в управлении талантами. Вот как определяет это понятие основатель и CEO платформы для онлайн-курсов SkilledUp.com Ник Гидвани: «Это способность компании быстро и с минимальными затратами изменить структуру персонала внутри организации. Этот процесс учитывает все необходимые для этого рычаги: обучение и развитие сотрудников, привлечение и удержание талантов, а также вовлечение их в процесс работы».

Чем гибче кадровый резерв, тем легче бизнесу будет перестраиваться под новые рыночные задачи, предлагать новые продукты и услуги и справляться с конкуренцией.

Гибкость управления талантами состоит из шести аспектов, которые стоит внедрить в организацию. Это поможет продолжить цифровую трансформацию в долгосрочной перспективе.

• Готовность к переменам. По данным исследовательского центра Pew Research, 65% американцев ожидают, что роботы и компьютеры заменят людей в некоторых профессиях. Опрос CNBC и Survey Monkey также показал, что 27% сотрудников боятся потерять работу из-за развития технологий в ближайшие пять лет. Ощущение угрозы вряд ли положительно сказывается на моральном состоянии и продуктивности. Чтобы этого избежать, компаниям нужно помогать сотрудникам осваивать новые технологии, убедить их в необходимости этого перехода и дать возможность принять в нем участие.
• Баланс рабочей нагрузки. Многие компании переосмысливают обязанности сотрудников и даже корректируют численность персонала, чтобы обеспечить надежное будущее после пандемии. Важно показать людям, какую роль они играют в этом процессе и какой вклад они могут внести в создание новой ценности. Также руководству стоит убедиться, что несмотря на любые изменения, объем работы остается сбалансированным.
• Повышение квалификации персонала. Как правило, для методов и инструментов удаленной работы требуются иные навыки, чем для традиционного офиса. В результате некоторые сотрудники могут оказаться не готовы к новому формату и дальнейшему его развитию. Но это не значит, что они больше не справляются с работой. Просто компании нужно обеспечить им необходимое обучение и возможности для развития в новой среде.
• Обновление рабочей культуры. Удаленная работа привносит не только новые возможности, но и трудности, которую могут затронуть атмосферу всей компании. Чтобы удержать сотрудников в долгосрочной перспективе, предоставьте каждому из них возможность задавать вопросы и обсуждать существующие концепции, а также убедитесь, что все они придерживаются схожих ценностей и приоритетов.
• Укрепление вовлеченности сотрудников. Руководство должно поддерживать заинтересованность и позитивный настрой персонала даже в удаленном формате. По данным Deloitte, вовлеченные сотрудники на 87% реже покидают текущее место работы.
• Обеспечение разнообразия персонала. Когда состав трудового резерва однороден, достичь объективности в процессе решения проблем намного сложнее. Развитие гибкости управления талантами предполагает создание многофункциональных команд, которое позволит избежать «зашоренного» мышления.

Источник.