В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга Жака Пейла «Реальная стратегия». Ее автор на конкретных примерах и огромном личном опыте объясняет, как предпринимателям разрабатывать реалистичные гибкие бизнес-стратегии в современном мире. Мы публикуем отрывок из книги с двумя из описанных Пейлом факторами успеха.
Фактор успеха: Избегайте перекосов
Чем определяется современный взгляд на управление изменениями? Как обеспечить взаимодополнение эффективности и гибкости и направить их на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей? Почему «мягкие» умения так же важны, как и «жесткие»? Насколько важен методичный подход?
Эффективность и гибкость важнее перфекционизма
Хватит без конца и смысла переделывать документы о стратегии и концепции. Эффективность и гибкость куда важнее совершенства. Воплощение современной стратегии в обстоятельствах новой нормальности требует кардинально иного способа работы. Сегодня действенно утверждение «Стратегия неотделима от воплощения». Это не значит, что стратегия больше не важна. Но любой стратегии требуется еще одна стратегия: стратегия воплощения.
<...> Организациям нужна краткая стратегия, которую можно воплотить стремительно и эффективно. Классический подход больше не работает; месяцами обдумывать стратегию, анализировать контекст и готовить организацию к воплощению — значит попросту потерять время. Долго выбирая дорогу, не придешь ни к чему хорошему. В условиях новой нормальности организациям нужна сильная реальная стратегия, воплощаемая короткими циклами.
<...> Стратегии, какой мы ее когда-то знали, больше нет. Сегодня стратегия и ее воплощение — это одно и то же.
Невозможно обойтись без ясной перспективы, четко поставленного вопроса «Зачем?» и такой же четкой стратегии. Я считаю постановку расплывчатых долгосрочных целей обыкновенной ленью. <...> И хотя строгие схемы, возможно, перестали работать, планирование продолжает играть ключевую роль.
Cтратегия подразумевает прямое принятие вызова. Суть хорошей стратегии в том, что она позволяет понять, в чем состоит вызов, и дает дорожную карту, служит фундаментом конкретного и последовательного плана действий. Если это звучит очевидно, знайте, что мало у какой компании или организации такая стратегия действительно имеется. <...>
Мягкое — это жесткое, а жесткое — это мягкое: равновесие решает все
Именно «мягкие» (soft capabilities) компоненты в конечном итоге определяют успешность изменений. <...> Имеются в виду такие явления, как культурная несовместимость, неумение договориться об общей цели и сообща стремиться к ней, неспособность воспользоваться потенциальными плодами синергии, конфликты между стилями руководства и управления.
<...> Систематическому анализу и работе с «мягкими» умениями организации следует уделять столько же времени, сколько «жестким» умениям. Открыто обсуждайте умения обоих типов. К «мягким» умениям относятся культура, поведение, управленческий стиль и сотрудничество. К «жестким» — процессы, структура и информационно-коммуникационные технологии.
Многие воспринимают эту «мягкую» сторону бизнеса как нечто неуловимое. Им кажется, что культура, климат, ценности, поведение и руководство — п рерогатива немногих экспертов, считающих себя вправе разъяснять остальным, как развивать и совершенствовать «мягкую сторону» организации. Неудивительно, что эта «мягкая» сторона большинству сотрудников представляется тайной за семью печатями.
Поэтому «мягкую сторону» зачастую путают с понятием организационной культуры. Культура и вправду считается главной опорой «мягких» умений, но нет смысла менять культуру только ради того, чтобы ее менять. Куда лучший подход — выявить пять решающих поведенческих проблем, определить желаемое поведение в плане каждойиз них и добиться того, чтобы никто ни под каким видом не нарушал этих правил.
<...> Иными словами, бросим все силы на развитие «мягких» умений? Нет! Все решает баланс. Баланс между «жестким» и «мягким» — вотчто имеет решающее значение. Часто говорят, что успех проекта определяется тем, как он начинался. Все согласны с тем, что нужна надежная дорожная карта и ясная цель.
«Мягкий» компонент, который играет решающую роль с самого начала, состоит в вовлеченности руководителя, составляющего план. <...> Слишком часто старшие менеджеры ограничиваются коротким телефонным звонком за день до начала проекта. Говоря по правде, каждая минута, инвестированная в тщательное обсуждение распределения ролей и ответственности, в конечном итоге окупается сторицей. Но вовлеченность нужна настоящая, поддельной решимости недостаточно.
В условиях новой нормальности выбор между управлением изменениями снизу и сверху — ложная дилемма. Как нам хорошо известно, нужно и то и другое. Идея, будто изменения сверху не работают, давно себя дискредитировала. И все же кое-кто пытается подавать ее как свежую. Точно так же нам следует поскорее отбросить догму, что единственный путь — это изменения снизу.
Когда крупная организация начинает сложный междисциплинарный проект по внедрению настоящей инновации, рискованно предполагать, что каждый участник сможет во всем разобраться и понять, как улучшить дело (изменения снизу). Тут никак не обойтись без внятных рабочих рамок, утвержденных наверху.
Отделу или сотруднику недопустимо отвергать лучшие практики только потому, что их придумал кто-то другой. Синдром «не мы это придумали» — непродуктивная и нежелательная характеристика для сотрудника завтрашнего дня.
Руководители должны научиться смотреть на управление изменениями по-новому. Современные специалисты ждут именно нового отношения, требование согласовывать каждое решение кажется им дикостью. Исполняя в инициативе сольную партию, они стремятся к высокому качеству работы. Сидя в оркестре, ожидают такого же отношения со стороны «солистов». Запрет на «спускаемые сверху» рабочие распорядки и документы неоправдан.
Многие организации не очерчивают четких рамок: пусть, мол, сотрудники «сами генерируют идеи».
Правильный путь в том, чтобы найти равновесие между изменениями, идущими снизу вверх и сверху вниз. Есть и другие ложные дилеммы: краткосрочность или долгосрочность, ориентированность управления на результат или на людей, парадокс черепахи и Ахиллеса. Подсказка: никогда «или — и ли», всегда «и — и». Можно назвать такое управление «сшивание прорех».
Реализация стратегии — такой же процесс, как прочие
Нет ничего лучше хорошей модели бизнес-процессов. Современные методы воплощения стратегии также нуждаются в модели бизнес-процессов. Все привыкли мыслить бизнес-процессами: продажами, логистикой, доставкой, обслуживанием, администрированием и кадровыми процессами. Но когда дело касается воплощения стратегии, это мышление кажется неприменимым, будто воплощение стратегии должно сбыться само собой.
Однако воплощение стратегии — это просто еще один бизнес-процесс, который тоже нужно описывать и осуществлять. В конце концов, от практичной модели выигрывают все. Она позволяет всем говорить на одном языке. К тому же модель или структура процессов способствуют практическому исполнению, позволяя превратить общие указания в конкретные действия.
Мир, в котором мы воплощаем стратегии, становится все более сложным и нестабильным. Использование при воплощении стратегии единого метода и единого языка дает время и гибкость, позволяющие справляться со стремительно меняющимся миром. Систематический подход и понимание, в какой фазе находится инициат ива, помогает успешно завершить и фазу, и инициативу в целом. Это верно не только на стадии анализа, но и во время воплощения. <...> Мысля ускорителями, этапами, фазами или шагами — называйте, как вам больше нравится, — мы лучше понимаем, что нам еще предстоит сделать.
Фактор успеха: подрывай, не то подорвут тебя
В мире корпораций много важных тенденций, но важнейшая из них — это цифровые инновации! Базовые потребности клиентов требуют от каждой организации радикальных цифровых инноваций. Инновация, которая нужна сегодня, — это цифровая трансформация. Мы больше не можем рассматривать инновации и цифровизацию как разные явления. 99% всех организаций в мире не являются ни стартапами, ни успешными устоявшимися цифровыми инноваторами вроде Apple, Google или Amazon. Но тому, кто хочет выжить, придется придумать стратегию цифровой инновации.
Цифровых целей достичь ничуть не легче, чем традиционных стратегических целей. Именно поэтому нужно тщательно проанализировать и переформулировать стратегию, ценностные предложения, клиентские процессы и структуру организации.
В девяти случаях из десяти эти вопросы оказываются междисциплинарными и взаимосвязанными. По сути, процесс цифровой инновации — это маленькие эксперименты, быстрые провалы и стремительное масштабирование. «Сначала пули, ядра потом», как сказал Джим Коллинз, и не бойтесь ошибаться. Всякого, кто построил большую компанию, к то-то когда-то высмеивал. Оставьте место ошибкам, и у вас появится пространство для так называемых тактических случайностей.
Рождение великой идеи не поддается планированию. Цифровая инновация требует гибких итеративных методов развития и воплощения. Для того чтобы скоординировать бизнес-процессы, технологии и людей, важно вести работу в формате проекта. Способность организации активизироваться измеряется коэффициентом цифровой инновации, или IDQ (Innovation and Digital Quotient). Это цифровая ДНК стартапов и софтверных компаний, которая отсутствует у компаний других типов и которую им необходимо приобрести. В IDQ нет ничего загадочного, но он применим к любому аспекту организации, и потому бывает трудно понять, о чем именно идет речь.
Фото на обложке: Unsplash.com
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
-
Пройти курс «Где взять деньги на бизнес»
- 1 Современные технологии для ресторанов и кафе: инновации, которые меняют сервис
- 2 20 профессий, связанных с животными
- 3 16 бизнес-идей, которые выживают в условиях кризиса и экономических спадов
- 4 10 краудфандинговых проектов, которые собрали больше всего денег