Истории

Я тимлид: советы для тех, кто хочет стать руководителем IT-команды

Истории
Ахмед Садулаев
Ахмед Садулаев

Редактор новостей

Ахмед Садулаев

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой» бывшего руководителя разработки API «Яндекс.Карт» Марины Перескоковой, в которой автор раскрывает секреты эффективного управления в общении с командой, разрешении конфликтов, самоорганизации и многом другом.

Мы публикуем отрывок из книги, посвященный проблемам поиска лидера в коллективе и «выращиванию» из него руководителя.

Я тимлид: советы для тех, кто хочет стать руководителем IT-команды

Выращивание руководителей. Кто нам подойдет и как проверить

Поговорим о том, какие специалисты могут вырасти в хороших руководителей. И какие заведомо не могут. 

Есть простая мысль: человек не может организовать команду, если он не в состоянии организовать себя. Стиль работы человека отражается на том, как будет работать его команда. Допустим, у вас есть талантливый сотрудник, который прекрасно выполняет задачи, но никогда не укладывается в сроки.

Угадайте, что будет происходить в его команде? В целом вам, конечно, ничто не мешает поручить ему роль руководителя, но будьте готовы к тому, что отвечать за сроки будет кто-то другой. Возможно, придется приставить к команде отдельного менеджера, который сможет задать нужный ритм работы, и то не факт, что ему удастся оспаривать сроки выполнения задач, которые будут исходить от вечно опаздывающего руководителя.

Еще одна ценная мысль: не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем.

Помимо наличия у человека знаний в конкретной области, нужно смотреть на то, как он ладит с людьми, умеет ли он работать с новичками, договариваться с коллегами.

Отличный способ проверить человека — сделать его наставником какого-то начинающего специалиста. Это может быть кто-то из команды, новичок или стажер. Поручите им задачу, обговорите, что ее выполнением займется младший сотрудник, а наставник будет помогает ему — объяснять непонятное и направлять ход работы. А вы понаблюдаете со стороны, чтобы получить ответы на вопросы:

  • Умеет ли ваш сотрудник понятно объяснять задачу новым людям? Не упускает ли он важных деталей?
  • Может ли человек правильно разбивать задачу на части? Умеет ли поэтапно принимать работу у своего подопечного?
  • Пытаются ли они уложиться в сроки? Насколько сильно их первоначальная оценка задачи соответствует тому, что вышло в итоге?

Помимо этих формальных факторов, обращайте внимание и на то, как происходит человеческое взаимодействие. Как себя чувствует ваш условный стажер, нет ли у него ощущения, что его бросили, что задача непосильная или что он вообще не очень понимает, чего от него хотят.

Если по некоторым пунктам поначалу ответы будут скорее отрицательными, это нормально. Важно подмечать неудачные моменты в работе и разбирать их с вашим подчиненным. Когда человек готов стать руководителем, он должен со второй или третьей попытки уловить правильный стиль работы и исправить недочеты в своих действиях.

Такой формат разового наставничества — прекрасный способ проверить, насколько ваш сотрудник способен руководить кем-либо. Если он в состоянии управлять одним человеком, с большой вероятностью он справится и с небольшой командой.

Старайтесь не обещать человеку повышение, если вы не успели проверить его «в бою». 

Я сама наступала на эти грабли и никому не рекомендую повторять мои ошибки. Мне как-то досталась команда, с которой я до этого не работала, и очень скоро встал вопрос о том, кого назначить руководителем группы разработчиков.

Предыдущий руководитель оставил мне рекомендации и сказал, что один из специалистов отлично работает и прекрасно подошел бы ему на замену. Сотрудник, по всей видимости, знал, что его ценят, и завел со мной разговор о повышении. Я по неопытности обрадовалась, сказала, что мы как раз ищем подходящего человека, и пообещала ему эту должность.

После разговора я поручила ему большую задачу и, чтобы он потихоньку начал вживаться в новую роль, назначила напарника. Но во время работы дела пошли не так хорошо, как ожидалось, несмотря на отличные рекомендации. Мне пришлось честно сказать сотруднику, что мне не понравился его стиль работы и что я боюсь доверить ему руководство командой разработки. Он расстроился и в скором времени уволился.

Скорее всего, если бы я сразу отказала ему в повышении, он бы тоже уволился, поскольку хотел стать руководителем и при отсутствии перспектив искал бы варианты в других компаниях. Но по крайней мере мы бы расстались без обид.

Для проверки, годится ли сотрудник на роль руководителя, нужно двигаться итеративно и закреплять за человеком только те зоны ответственности, в которых он себя хорошо показал.

Необязательно сразу выделять потенциальному руководителю команду, сначала можно попросить его помочь проводить собеседования, потом назначить ответственным за какой-то значимый проект. Во многих компаниях практикуется организация временных проектных команд, где есть технический лидер, который при этом административно не является руководителем команды, и можно заранее с ним обговорить, что роль технического руководителя — временная, только в рамках проекта.

Фото: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как создать кейтеринг — советы для запуска выездного ресторана
  2. 2 Открываем собственный коворкинг — 10 советов для начала
  3. 3 Как часто необходимо переобучать сотрудников: советы руководителям и владельцам бизнеса
  4. 4 Почему бизнес молчит о воровстве в интернет-маркетинге и кому это выгодно
  5. 5 Карьера в QA: как попасть в IT через тестирование
Anytimeprime
Автомобиль по подписке: быстро, просто!
Узнать больше