Истории

Секреты эффективного рекрутинга: как наладить поиск талантливых сотрудников

Истории
Ахмед Садулаев
Ахмед Садулаев

Редактор новостей

Ахмед Садулаев

Издательство «Альпина Паблишер» выпустило книгу вице-президента компании HRU Technical Resources по вопросам кадрового обеспечения Тима Сакетта «Инструменты сильного рекрутинга: Как найти и привлечь талантливых сотрудников». Эксперт рассказывает, как успешно справиться с хорошо знакомыми всем HR-специалистам задачами, а издатель называет эту книгу «квинтэссенцией двадцатилетнего опыта автора» и «универсальным пособием для профессионалов кадровой сферы».

Мы публикуем в сокращенном виде отрывок из восьмой главы, где Сакетт рассказывает о важности измерения показателей для достижения целей.

Секреты эффективного рекрутинга: как наладить поиск талантливых сотрудников

Ну ладно, умник. Так как же оценить нашу работу по подбору кадров?

Уже больше 20 лет я оцениваю деятельность рекрутеров в компаниях и агентствах: в 99% случаев большего успеха добиваются те, кто демонстрирует более высокий уровень активности. А еще тем рекрутерам, у которых недостаточно опыта, следует проявлять больше активности, чтобы выйти на те результаты, которые показывают опытные сотрудники, — соответственно, нам, руководителям, необходимо наращивать уровень активности рекрутеров-новичков.

В возглавляемых мной отделах я все измеряю с помощью воронки: телефонные звонки (входящие и исходящие), первичные предварительные собеседования, количество отобранных соискателей, переданных нанимающим менеджерам, количество собеседований с соискателями, прошедшими на следующий этап, количество предложений о работе, сделанных по итогам собеседований, и т. д.

При наличии всех этих данных мы, руководители отделов, можем определить точное количество ресурсов, необходимых для выполнения требуемой от нас работы. Если вы знаете, что для приема на работу одного отличного специалиста следует просмотреть 100 заинтересованных в получении должности соискателей, а организация сообщает, что в следующие три месяца будут нужны еще 100 таких сотрудников, то вы сможете точно сказать, какие ресурсы вам понадобятся для выполнения работы.

Это означает, что в воронку должны попасть 10 000 соискателей. Вам предстоит долгий поиск с привлечением кадрового маркетинга. Затем необходимо провести предварительный отбор и назначить собеседования.

 Если вы отслеживаете индивидуальные показатели каждого рекрутера, то сможете оценить, справятся ли ваши подчиненные с этой задачей или для успешного завершения проекта вам понадобятся дополнительные ресурсы.

Если вы понятия не имеете, чем именно заняты ваши рекрутеры, вам остаются лишь сплошные догадки. Измерять индивидуальные показатели рекрутеров необходимо не только для оценки качества их работы. Эти показатели также нужны для того, чтобы управлять ресурсами, а кроме того, направлять развитие каждого рекрутера, если это необходимо.

Вы оцениваете личные показатели рекрутеров не ради чрезмерного контроля, а для того, чтобы помочь им выполнять свою работу настолько хорошо, насколько это возможно.

Когда я только начал отслеживать количество телефонных звонков в качестве индивидуального показателя работы рекрутеров, я понятия не имел, чего ожидать. Я знал, что в неделю рекрутер может сделать 150–200 исходящих звонков. Сколько времени он при этом проведет у телефона, мне было неизвестно, и, впервые увидев цифры, я испытал шок!

Знаете, сколько времени в неделю ваши рекрутеры посвящают телефонным разговорам? Когда я задаю этот вопрос руководителям отделов по подбору персонала, они говорят мне о 20‒30 часах в неделю, а некоторые даже называют цифру 40! Когда я впервые решил отследить количество звонков и потраченное на них время, то не предупредил подчиненных об установке соответствующего программного обеспечения. Не потому, что хотел поймать их с поличным, просто мне нужны были исходные данные о реальном положении дел.

В первый же месяц выяснилось, что в коллективе из 12 рекрутеров среднее время, потраченное на телефонные переговоры одним сотрудником, составляет пять часов в неделю. Пять! Показатель лучшего сотрудника — около восьми часов, и при этом, честно говоря, все члены коллектива отлично справлялись со своей задачей.

Большинство руководителей подобная статистика повергнет в шок. Однако, если углубиться в вопрос и обдумать, как именно рекрутер делает 150–200 звонков в неделю, окажется, что большинство из них длятся лишь несколько секунд, необходимых для того, чтобы оставить сообщение.

Далее, пять часов в неделю — это и исходящие, и входящие разговоры. 150–200 звонков — это только исходящие звонки, а их доля меняется в зависимости от количества и длительности входящих вызовов. В какую-то неделю рекрутер сделает 200 исходящих звонков и примет совсем немного входящих. А на следующей неделе соискатели начнут ему перезванивать, потому количество исходящих звонков снизится, но в целом время, проведенное у телефона, вырастет.

Если у моего рекрутера возникнут проблемы с назначением собеседований, я сразу же просмотрю количество его звонков за прошлые недели — оно наверняка окажется ниже среднего — и укажу ему на причину его затруднений. Рекрутинг — это не сложно, если выполнять все требуемые действия.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Четыре базовые задачи благотворительного фонда, которые может решить CRM-система
  2. 2 Как аналитика циклов принятия решений может помочь в росте продаж
  3. 3 Как реализовать задуманную стратегию — 6 секретов успеха
  4. 4 Товарная аналитика: зачем она нужна и как ее применять
  5. 5 Как договориться с тем, кому не доверяешь: логика реального опциона в российских реалиях
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти