Истина рождается в споре

В российских компаниях часто даже высокопоставленные управленцы не решаются перечить руководителю (который зачастую одновременно является и владельцем предприятия), боясь вызвать на себя "барский" гнев или будучи уверенными, что их мнение не будет услышано.

Российская развивающаяся бизнес-культура отличается от западной в том числе тем, что для второй коллегиальный подход к выработке решений является сутью организации современного бизнеса, там отлажена система, при которой любой специалист имеет возможность вложить свои знания и опыт в поиск оптимального решения.

Ольга Дергунова, генеральный директор компании Microsoft-Россия

Microsoft - это классическая матричная структура с коллегиальным способом управления. При такой организации критика является неотъемлемым атрибутом взаимодействия, потому что это некая форма дискуссии, способ найти оптимальное решение. Например, обсуждается какаято программа, руководитель предлагает решение, а подчиненный говорит: "Ты знаешь, мне кажется, что это неправильное решение". Это, с одной стороны, критика, а с другой - некий конструктив. В том случае если система ценностей организации направлена на благо общего дела, на повышение эффективности работы, критика не только допустима, но и приветствуется. Но, вступая в полемику и критикуя какие-то положения, важно помнить, что всегда есть точка, на которой надо остановиться, чтобы в конечном итоге сформировать решение.

Во многих - особенно западных - компаниях принята такая форма обсуждения, как "мозговой штурм". Мы ее активно используем в разработке наших программ: задается тема, и человек может давать любые - самые нереалистичные предложения, и никто не скажет, что это дурацкое предложение и его невозможно реализовать. Уже после этого расставляются приоритеты. Когда все уже высказали свою точку зрения, оснований для споров не остается, потому что решение - коллегиальное.

Не секрет, что любой руководитель постоянно учится. Поэтому способность воспринять критику со стороны подчиненных позволяет ему в будущем не повторять ошибок. Но поскольку любой человек, перестав делать одни ошибки, совершает другие, места для критики любого руководителя всегда остается достаточно.

Дэвид Грэди, генеральный директор компании "Святой источник"

Свое несогласие и критику подчиненные высказывают, но не настолько часто, как мне хотелось бы. Я предпочел бы почаще выслушивать замечания своих сотрудников, но при условии, что они будут аргументированны. Хотя здесь, конечно, многое зависит от характера человека. В нашей компании руководство достаточно открыто для общения со своими подчиненными. И я не раз уже принимал точку зрения сотрудника по различным вопросам, изменяя свою, что, в общем, положительно сказывалось на бизнесе.

Леонид Богуславский, глобальный партнер компании PricewaterhouseCoopers, руководитель направления управленческого консультирования в России и СНГ

Любой сотрудник нашей компании независимо от его должности имеет право не согласиться или поспорить со мной. Более того, это приветствуется. При этом для меня особенно важно, чтобы сотрудники не спорили по мелочам или просто ради спора. Я не могу быть одинаково силен во всех элементах бизнеса. Важно доверять людям, с которыми работаешь, и реально делегировать им полномочия для решения проблем. При этом от "соглашательства" с подчиненными я больше выигрывал, хотя были и проигрыши.

Например, несколько лет назад, в период работы над одним очень крупным проектом, после окончания которого была большая вероятность получить еще два, ко мне пришел мой заместитель, который курировал этот проект, и начал уговаривать меня быстро взять на работу дополнительное число специалистов, чтобы подготовить ресурсы для новых проектов. Я же не считал нужным это делать. Но за 3 - 4 подхода он меня "сломал". Я посчитал, что в данном случае он лучше чувствует проблему, и дал ему возможность набрать людей. В результате оказалось, что мы допустили ошибку. В этом случае я доверил заместителю, но сам недостаточно разобрался и проконтролировал ситуацию. Например, IT-директор компании всегда будет просить у руководителя все более дорогостоящие и современные компьютеры. Для этого у него найдется 100 аргументов, и руководитель должен разобраться и четко понимать, есть в этом действительно необходимость или нет.

Порой люди просто не знают, или не понимают, или не согласны с тем, что на сегодняшний день более приоритетно. Поэтому я всегда объясняю подчиненному, почему не годится то или иное его предложение. Мне важно, чтобы он понял. В противном случае он просто будет считать, что у меня было плохое настроение, и потом еще раз придет с этим же вопросом, и я лишний раз потеряю время.

Владимир Груздев, председатель совета директоров ЗАО "Седьмой континент"

У меня жесткий, директивный стиль управления - я считаю, что такой стиль необходим при управлении крупной организацией. Если решение принято, оно должно быть реализовано, а не оставаться пустой фантазией либо благим пожеланием. Я - фанат дисциплины. Другое дело, что я всегда рассматриваю несколько вариантов, каждый из которых предварительно проходит экспертную оценку. В этом заключается внутренняя демократия в понимании моих подчиненных: шанс на воплощение получает самый умный и продуманный план. Я допускаю свободу дискуссии. Если человек отстаивает свою точку зрения, убеждает в ее правильности, я могу изменить свое мнение по данному вопросу и затем принять окончательное решение. А вот после этого таких вещей, как "не сделал, потому что это невозможно", я не понимаю.

Ханс Верворт, генеральный директор компании "3M Россия"

Я на собственном опыте убедился, что при всем творческом подходе, столь характерном для российской ментальности, в России практически невозможно достичь консенсуса между руководством и подчиненными. В российской компании всегда найдутся сотрудники, недовольные принятым наверху решением. Если же в компании будет создан климат, позволяющий обсуждать принимаемые решения, эта проблема исчезнет. Поэтому подготовка руководящего состава компании и создание единой команды зачастую помогают избежать конфликтов и ускорить процесс принятия решений. В нашей многонациональной американской компании существует своя корпоративная культура, которая в значительной степени отличается от российской: она состоит в том, чтобы создавать мотивацию у сотрудников путем предоставления им большей самостоятельности, больших полномочий. Однако в России люди чувствуют большую мотивацию, в случае если перед ними стоит четкая задача, выполнение которой контролируется вышестоящим начальством. Таким образом, мы оказались перед дилеммой: с одной стороны, мы должны уважать российскую культуру, с другой - мы хотим привить российским сотрудникам нашу корпоративную культуру.

Как правило, перед тем как принять более или менее важное решение, я стараюсь принять в расчет как можно больше разных индивидуальных мнений. Благодаря этому я могу спрогнозировать, какова будет реакция моих сотрудников на принимаемое мной решение, и объяснить им, почему я решил поступить именно так. Это экономит время, а в России, как известно, решения надо принимать очень быстро. Йорм Ниеминен, президент компании Benefon В компании Benefon считается вполне нормальной практикой подвергать сомнению мнения и взгляды руководителей компании, в том числе и мои. Более того, мы намерены и дальше развивать такой подход. Для этого мы разработали специальную технологию принятия решений в компании. Многие инструменты этой технологии включены в нашу тренинговую программу для менеджеров (Total Quality Management). Одним из основных пунктов программы по подготовке руководящего состава компании является разделение деловых и личных отношений между сотрудниками. Безусловно, иногда это очень сложная задача, но мы стремимся к ее выполнению.

Юлия Фалькевич

Опубликовано в газете "Ведомости" 6 октября 2005 года